如何把一款产品做死？

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竞品的坑

• 直接选择实力强大的竞争对手进行正面冲突

• 选择直接照抄现有的产品

平台级的产品往往都有着后发先至的优势，也就是利用海量的用户+微创新的手段来抢占市场的份额。所以在产品尚未稳定下来的情况下应该避免和这种竞争对手产生正面冲突，尽可能的低调行事，做到让竞争对手看不懂、看不上，直至后来的追不上。

忘记在哪本书里看到过的一个观点了，大致意思是：

所有被验证是成功的产品模式，放在一个新产品上都是冗余的。

后来关注过几个产品的迭代，深以为然：别人都是经历了几十上百个版本的迭代才到现在这个样子，你 V1.0 的版本就和别人现在一样了？不冗余才怪…

二、方案化阶段

经过初步的概念筛选之后，可能会有一个初步的判断了；究竟如何去做则需要落实到具体的方案上来。产品方案的核心是离不开用户与需求的，而在产品方案的形成过程中，最大的坑莫过于无视产品的目标用户与用户的实际需求。

用户的坑

• 不知道目标用户是谁

• 不了解目标用户

• 用户群体过于小众

• 没有用户价值

• 用户换用成本太高

会有产品不知道自己的目标用户是谁吗？

会的…

常见到的是试图用一个产品满足来所有人的需求，然而不同的用户群体本身就会存在行为差异，这些行为差异的背后就是需求的差异化；想采用一个解决方案来解决所有人的问题，就很容易导致所有人都不买账的局面…

需求是产品之源，用户则是需求之源，不了解用户，更不可能说能够知道用户的真实诉求了。过于小众的受众群体带来的最大的问题就是成长性的问题，用户的量级在很大程度上也就是市场的体量，用户群体过小，相应的市场的天花板就会太过明显。

大众用户是懒惰的、没有耐性的，安于现状并且又害怕改变的，除非有动机刺激着用户去做某件事情，所以说，应该给到用户一个使用产品的理由，是解决了什么问题、提高了效率还是好玩、有趣，或者说是能够彰显自我的个性。

产品的价值应该建立在用户价值的基础上，用户价值是 1，产品价值、商业价值等都是 1 后面的 0 。先有 1，后面的 0 才会有价值，不然空谈价值、拉动，都是没有意义的。

需求的坑

• 战略规划反推用户需求

• 低频需求

• 非刚性需求

• 小众需求

• 伪需求

一种很可怕的的战略规划是：

• 我有什么什么资源

• 我要做什么什么事情

• 我想怎样怎样

• 我要让用户怎样怎样

然而，这样规划出来的需求真的存在么？用户真的会按照规划的路线去使用产品么？用户真的愿意买单么？

对此我是持否定态度的。

从一些书籍中看到的案例也好，自己耳闻的案例也好，这样的项目，最终好像都没有善终。

频次决定黏度，需求的迫切程度决定着用户使用的意愿、量级决定着市场的体量。 低频不可怕、非刚需不可怕、小众有些危险了，如果是低频、小众、非刚需这三者占到了两者及以上，那这个方向是不是值得去做，就需要打一个很大很大的问号了。

伪需求通常情况下就是我们直接听信了用户的说法，用户说什么就要做什么，要什么功能就给什么功能，然后产品就没有再也没有然后了…

产品的坑

• 版本节奏混乱

• 功能堆砌

• 大而全的产品

版本节奏混乱或者说没有版本规划，是方案阶段最大的坑。

因为前期的所有猜想都只是 YY，并没有经过用户价值的判断，所以产品的前两个大的版本通常可能都是在产品的探索期。一方面，产品是演化出来的，另一方面，产品也需要有着合适的版本迭代节奏， 不要在 1.0 的版本做 2.0 该做的事情。

产品满意度=功能 1 满意度 × 功能 2 满意度 × 功能 3 满意度…

产品的功能并不是以数量取胜的，那些可有可无的功能不仅仅会降低用户的产品满意度，还会拖延产品上线的时间。毕竟在产品的探索期，小步快跑更为重要…

在产品稀缺的时候，功能大而全可能会比较占优势，毕竟人无我有，然而产品同质化的今天，能够打动用户的往往可能只是那么一两个点， 应该采用的是小而美的差异化策略，而不是上来就要做一个大而全的产品。

三、落地阶段

战略终归是需要细化到战术层面的，而战术终归需要落地的。在这个落地的过程中，可能存在的问题会很多很多，我只从资源、流程、价值观这几个部分来尝试简单说一下。

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