你可以赦免一只火鸡，但是不要教火鸡爬树

我的人生有40年在企业中度过，经历过很多次危机。

从惠普离开后，我本以为非典会是我职业生涯中遇到的最大的一次危机，但实际上不是。

后来我到一家民营企业担任一把手，遭遇2011年日本3·11大地震，由于日本是我们极为重要的市场，所以对那家企业造成致命的冲击。

之后，我还经历了各种内外部危机，包括跟客户间的危机，以及项目难产的危机。

这么多年来，我总的感受是，危机无处不在。

▲澳大利亚国家风险地图-危机无处不在

最近看到一张澳大利亚的国家风险地图，这个国家每一年会标出各类危机出现的概率，社会、经济、政治、军事、自然灾害……涵盖的范围极广，并在风险地图上预估这些危机可能给国家造成的损失。

如果你看这张图，就会发现所谓的危机其实是时时刻刻存在的。

企业经营也是这样，即使没有外部大环境的危机，也有同行业竞争的危机，哪怕有一天做到了行业第一，还要警惕跨界的颠覆式创新者。

所以，危机才是企业经营的常态，要以马拉松而非短跑的心态看待，与危机共处。

这些年一直和企业家相处，他们中绝少有人告诉我“日子过得挺舒服的”，不同阶段面临的挑战不同，关关难过关关过。

我个人有一个观察，企业往往不是“栽倒”在危机中，而是危机后。

因为非常时期很可能会激发竞争对手的潜力，甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。

危机出现时，企业高度专注于短期的事情，导致的一个后果是忽视了周遭的变化。

危机蒙蔽了“外部思维”，往往是等到危机处理完，才发现企业所处的环境变了，行业竞争的态势和格局也变了。

对企业来说，这才是那个“定生死”的时刻。

这次的疫情证明，那些平时专注组织能力建设的企业在危机中表现得身段更加柔软，碰到的波折比较少，也更容易从危机中恢复。

养兵千日，用兵一时。

危机归根到底考验的是公司的组织能力，而组织能力是我们面对危机时内部唯一可控制的事情。

我认为，与其思考如何危机管理，不如想想怎么持续打造组织能力。

组织能力有两个考量指标：

商业模式要求为客户创造价值；竞争战略是选择发展路径和聚焦点；组织能力关乎如何把前两者的构想有效落地。

大部分企业家对“组织聪明”这件事有高度的认知，却对“组织健康”不敏感。

管理实践告诉我们，三分战略，七分执行（另一种说法是一分战略，九分执行）。

过去有一位领导对我说：

企业家不缺聪明的点子，但落地才是最困难的。

战略谈的是未来，未来是具有不确定性的，而把未来真正变为现实，靠的还是组织能力。

在当今中国的发展周期里，各种机会驱动的成功几率越来越小，这也是为什么我坚信对组织而言，健康比聪明更重要，现在最重要的是抓住组织红利，管理是永远的蓝海。

近些年来，学者发明的一系列概念中，“平台型组织”很流行。

对于消灭科层制，鼓励平台化，我不是不认可，但不希望企业家走入一个误区，以为平台化可以减少花在管理上的精力和时间。

企业的管理遵循“能量守恒定律”，换句话说，企业在发展的不同阶段，管理上所要求投入的能量是不变的。

不论去中间化，还是平台化，都不会减少管理所需要的能量，只是把能量重新配置罢了。

以“中台”为例，它其实是一种分工方式，当把专业资源集中到一个中台后，许多个前台共用一个中台，自然就会随之出现资源配置的问题，从这个角度上说，管理的难度并没有降低。

我们在管理学中一再强调，当企业规模扩大以后，单位成本一定要下降。

因为组织的复杂性，内部的摩擦所导致的管理成本上升，抵消了规模扩大产生的效益，企业的规模就容易卡在那里。

我辅导过一家企业，每年要开500家门店，同时关闭500家，这么多年来都是如此，这一定不是战略的问题，而是组织能力的问题。

马云有一次接受美国电视台的访问，他说：

访谈快结束的时候，马云补了句话，他说，“你知道吗，让非常聪明的人在一起合作是非常难的事情”。

科技的手段可以减少管理上的负荷，提高效率，加快企业调整变化的节奏。比如，以前要打很多电话通知每个人，现在拉个微信群就解决了。

科技节省下来的时间，依据能量守恒定律，最终还是要回归到组织中的每一个人身上。

人不是机器，机器不需要被关心，而人需要被照顾，被辅导，被看到。一个领导可以同时控制数百台机器，却很难兼顾10个人以上的管理。

为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够，还要去学管理这么无聊的东西？因为管理就是谈组织能力，也就是能不能让1+1>2。

分工是为了提升效率，但协作才能产生绩效，管理是通过整合“分”与“合”两股力量，来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。

一千只小舢板抵不过一艘航空母舰，这背后就是管理的作用。

我们经常在智能化、科技化，战略上花功夫，但是如果我们能够持续而坚定地打造一个齐心、高效、职业化的组织，其本身是有巨大效益的。

在民营企业里，常见的状态是使命、愿景、价值观，无法形成共识，组织内部没有形成合力。

战略意图不清楚，发展路线不清晰，这是很多企业多年来一个很大的痛，你可能做大，但是很难做强。

或者说商业模式看起来很美，但是落地执行非常难，同时内部的管理也有矛盾和冲突，不能形成合力。

我发现，老板在用人上喜欢取一条捷径，图方便，当我问他们，“为什么用这个人而不是另一个”的时候，通常会得到这样的回答，“因为我熟”“这个人’在我手上’，我就用他”。

如果你的目标是爬树，你会教一只火鸡爬树，还是找一只松鼠爬树？当然是找一只松鼠。

但现实中，老板们干的大部分是教火鸡爬树，知行完全背离，因为这个人在他身边，他熟悉，就相信这个人可以无所不能，却罔顾“用人”最基本的原则。

老板通常需要具备两种能力：

根据我的观察，老板在专业能力上不输任何人，否则他也不会选择创业，但是在通用管理上是非常欠缺的，需要好好补课。

举个最简单的例子，通用管理中有一个“基本动作”，跟员工一对一谈话，一般是一个月一次，和员工坐下来，聊聊这个月工作的情况，询问员工工作中遇到了什么样的问题，有什么困难需要解决，这样的对话不需要很长时间，也就是15分钟。

很多老板不理解，发几句微信就可以解决的事，为什么偏偏要追求“仪式感”。

但恰恰是这样的聊天，微信取代不了，因为它是人与人的视觉交流，单单通过观察对方的表情，就可以捕获大量“言有尽而意无穷”的信息。

类似最基本的动作，对我们很多企业家来说，实践起来的难度高过让他去外面推销东西。

再比如，企业发展到一定的规模，不可避免会从外部补充高管。

老板的责任是帮助“空降”高管融合到现有团队中，然而，大部分老板的心态是，我花这么多钱把他挖过来，融合当然也要看他自己的本事。

这种心态反映出老板缺乏“投入产出比”思维，高薪付出去了，效果往往差强人意。

老板们总是抱怨团队缺乏战略执行力，问题出在从战略到执行，中间少了关键的一步，目标分解。

不同于“分配”，目标“分解”指的是为不同职能制定不同属性的目标，分解的目标加起来，服务于企业的整体经营目标。

目标分解，也属于老板必须具备的一项通用管理能力。

我长期在外企做职业经理人，这些能力对我来说是职务要求，是我必须做好的事。

但对老板来说，他们做这些事，会天然感到很不适应，因为他们不缺洞察力和专业能力，也擅长战略思维，但通用管理能力，属于他们的“短板”，甚至“不知道自己不知道”，盲目乐观自信。

我从2013年起就倡导老板的职业化。所谓老板的职业化，不是要把老板都变成职业经理人，它有三个很重要的内涵：

比如很多老板，想来上班就上班，不想去公司就不去；一份报告想看就看，不想看就不看。

成为老板以后，一项很重要的“自由”是任性，做老板恰恰是无法任性的。

不能只是花钱请专业的人来弥补自己的不专业。

一把手的瓶颈决定了企业发展的上限。

所有结果的背后是组织，组织背后是高管，高管背后是一把手，一把手既是企业发展的动力，也可能成为企业前进的障碍。

越来越多的老板去外面上课，结果学回来的都是“运动式管理”，我称它为“老鹰抓小鸡”模式。

老鹰就是老板在外面听到、看到的东西，老母鸡根据老鹰的行动作出反应，后面的小鸡被拖着往一个方向跑，常常是后面的小鸡还没有找到定位，母鸡又动了。

这种“运动式管理”对组织造成的伤害是很大的，因为员工会疲倦，他们觉得不用跟着公司做改变，反正过不了多久就会像“钟摆”一样又回到原点。

领教工坊联合创始人暨学术委员会主席肖知兴老师说：

我认同他的观点，对管理这件事，企业家要给予足够的耐心。

管理就像锻炼身体，贵在坚持，要养成习惯，而不是搞一个又一个突击运动。

指望一觉醒来体重就降五公斤，那不现实，即使短期做到了，长期来看依然是对身体的伤害。