首先说明一下，施耐德是我非常尊敬的一家企业，也是一家本土化程度很高的外企，深耕中国数十年，不仅提供很多优秀的产品，也带动了整个电气设备和服务产业生态的发展，更在中国的电气电工领域积累和培养了一批优秀管理和技术人才。
本文是个人对施耐德，乃至电气设备制造商在能源互联网大潮下，突破、升级、转型历程的一些外部观点和思考，供大家参考。由于我并未在施耐德工作过，对施耐德的了解仅限于一些公开报道、网站资料和朋友间的交流，所以分析的不足之处请多原谅。
数字化的野望
施耐德作为电气设备领域的全球领先企业，很早之前就提出了数字化转型的战略，现在它的口号是“能源管理与自动化领域的专家，引领数字化转型”。
从战略的角度上看，施耐德对数字化的趋势把握，不比电网企业落后（十多年前的智能电网概念），如今能源互联网大潮涌动，无论是电网企业还是施耐德、ABB、西门子，都从自身企业的角度，对能源互联网的未来有所思考，并且都希望抓住此次机会卡位升级，成为新一轮的领导者。
我记得差不多十年前，施家的战略是“全球能效专家”，想通过对客户的理解，抓住“能效”这个绿色的趋势，结合施耐德的产品，完成一次战略升级。但是这个战略后来慢慢淡出了，现在施耐德更多的提及“数字化电气生态朋友圈”，关键词是“引领”，也就是施耐德不仅自身数字化功力了得，更要赋能合作伙伴，带动整个产业升级。
当然，这个战略，也体现了施家决策层的务实，口号不能当饭吃，野望要有，但是能源互联网这个概念太大，还是数字化比较能够让人接受。
数字化战略路径的选择
施耐德核心业务领域，至今都应该算是“器件”，比如最优势的产品：开关类器件，从低压空气开关（前身是梅兰日兰），到中压断路器，这条产品线应该是施家的祖传现金牛。以这条线为契机，施家接触了各个行业和专业（因为从家用到建筑，再到工业，谁都需要这个产品），并且通过研发和并购，把触角延伸到工业、建筑、数据中心等业务领域。
施耐德的数字化战略，起步点应该是自动化领域，从楼宇自控、工业自动化以及电力监控软件开始起步，形成了今天以EcoStruxure为核心的数字化平台系列产品。这个数字化战略的实施路径，是一种自底向上，侧面切入的路径。
1、自底向上。如果我们从结构的视角看一个电力系统，依次是系统-变电站-线路间隔-设备组（比如电气柜）-设备单元（断路器），类似这样的逻辑结构，施家的优势领域是设备单元，电气柜层面大部分还是让给成套企业去做。这是施耐德的战略定位，所以“自底向上”的数字化的路径是其战略定位决定的。
2、侧面切入。因为施耐德强于器件，所以数字化的基础是软件，而软件对施耐德来说并非其正面战场的优势所在。其实本身的软件功底是略显薄弱的，EcoStruxure也是多个原有产品和多个并购厂家的整合成果，至今我们在EcoStruxure身上还是能看到这种有点“拼凑”的影子，毕竟不是原生一体化的东西。在产品销售领域，这种侧面切入容易沦为“配套”，因为在很多客户的认知里，施家是一家“器件厂商”。所以这个侧面的路径，即是施耐德自身的历史路线决定的，更是客户心智定位决定的，要打破，颇为不易。
这个路径和ABB是不太一样的。ABB在数字化战略上是自上而下的打法，因为ABB在电力自动化、中高压输变电设备方面是全球顶尖，长期和电网公司打交道，所以“生态位”卡在“系统-变电站-间隔”这个层面，但是ABB在中低压，电力用户这个市场上，能量是弱于施耐德的。
所以我们看这两家在电力数字化的解决方案，字里行间都显示出这种区别，ABB强于系统理解和整体的业务把握，施耐德强于客户需求和细分行业的解决方案落地。
