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2003年初，乐高集团的销量开始大幅下跌，乐高帝国开始从巅峰滑落。
到了2003年2月，Target和沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装。一些折扣店的乐高存货激增了40%。
乐高的董事会指派刚上任一年多的战略发展负责人约恩·克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。
约恩在做了几个月调研后，做了一次详尽的报告。
导致乐高集团销量骤跌的问题其实并不难发现。
受到乐高星球大球和「哈利·波特」系列在 2001 和 2002 年大卖的鼓励，零售商在2012年底的圣诞季将乐高的订单增加了一倍。但问题是2003年并没有这两部电影的上映。
这两个系列在公司销量中比较很大，这直接导致了乐高销量的骤降。
但克努德斯托普发现了更大了问题。
乐高在过去三年里一直在推出各种新的产品，不断地扩张，他惊讶的发现公司里居然没有真正赚钱的创意。
乐高的高端产品种类非常丰富，可低端产品却相关薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得了利润。
虽然除了1998年，乐高集团在1993-2002年都产生了稳定可观的利润，然而，同期公司也损失了16亿美元的经济价值。换句话说，公司的股东如果把钱都投到无风险、低回报的政府债券上，也比投在乐高的产品上更赚钱。
在公司过去的10年中，乐高家族的财富相当于平均每天损失50万美元。
此时，乐高公司的负现金流已经达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，到2003年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。
乐高已经在濒临破产的边缘。
玩具巨头的自救之旅
危机时刻，CEO 布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼。
此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO 奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。
克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头？
站在前任 CEO 布拉格曼的教训上，他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向，使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。
两位高管对乐高的拯救之旅，被记录在《乐高重生记》一书中。下面是我的一些摘录。
转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。
阶段1. 生存：现金流为王
2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。
第一，简化公司业务。采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。
