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陷阱3：及格就行
很多人对“赢”的定义，仅仅是“今年增长了”。哪怕是和平均速度差不多，也算及格了。
果真如此吗？报告中，有这么两个案例，很有意思。
一家是家居零售商，一家是运动服装公司。他们2007-2017年的年增长率，都是4%。但看股东回报率，一个有17%，一个却只有1%。
一样的增长率，实际收益率，却有十几倍差距。
为什么会这样？关键，就在他们所处的行业增长率上。家居零售行业的整体增速，是3%。而运动服装，是5%。
同样增长4%。一个，跑赢了行业，一个，被行业甩了下去。
在一个增长放缓的存量时代，这种相对优势，比什么都重要。
这，就是麦肯锡的第3条增长原则：
别做行业落后者 (Don’t Be a Laggard)
。
根据数据，业绩增速超过行业平均每年1个百分点，可为股东多带来约5个百分点的回报。
但是，光看整体增速，还是略显粗糙。因为公司的业务，往往是一系列小业务组合起来的。面对这些老业务、新业务，又该如何取舍？
陷阱4：迷信新业务
有天，你发现核心业务老化了，增长也慢了。怎么办？
这就好比父母身体出了毛病。A医生说，顶梁柱（老业务）老了。应该集中资源，养一个孩子（新业务）。B医生说，不行。父母才是根基。他们健康，才能抚养新孩子。
你听谁的？
我猜，很多人，尤其是喜欢“第二曲线”理论的CEO，会更喜欢A医生的建议。毕竟，“新孩子”，代表着一个全新的性感故事。
但麦肯锡发现，这样做，风险很大。核心业务增速低于行业中位数的公司中，只有约六分之一，能跑赢同行。
这意味着，84%试图靠“生新孩子”来救“病父母”的公司，都失败了。
一家普通公司，大约83%的营收增长，都来自于核心业务，如果你把所有资源都拿去“养孩子”，那么大概率孩子还没成长起来，家已经倒了。
这，就是麦肯锡的第4条增长原则：
强化提升核心业务 (Supercharge Your Core)。
可口可乐，是这么做的。多年来，公司不断强化核心产品，保持增长。耐克，也是这么做的。意识到核心鞋服产品创新不足后，它加强和经销商的联系，提升直营店服务水平，试图重新激发增长。
（图片来自互联网）
那么，我是不是就应该一辈子守着我的核心业务，寸步不离呢？
陷
阱
5：只做一类业务
当然不是。
这就像一个武功高手，只练一招。虽然天下第一，但遇到能破这招的，就无还手之力了。
商业世界，唯一不变的就是变化。今天风平浪静，不代表明天没有风暴。穿越周期的公司，都是在“父母”非常强大的时候，就开始培养“孩子”了。
比如，亚马逊。它的核心是电商，但内部孵化的云计算业务，一度贡献了公司超过一半的运营利润。腾讯也是。虽然核心业务是社交游戏，但很早就开始做金融科技和企业服务。2023年，这部分的收入，已经占到了公司总收入的1/3。
（图片来自互联网）
所以，不是不能追求第二曲线。而是不要盲目追求第二曲线。
成熟的创业者，既懂“聚焦”，也懂“布局”。他会用80%的精力，去加固主力舰，但同时也一定会抽出20%的精力，打造新舰队。
视野超越核心业务 (Look Beyond the Core)。第5条增长原则。
明白了。要“两条腿走路”。既要深耕核心，也要仰望星空。但“仰望星空”，说起来容易，做起来难。机会那么多，我该往哪走呢？
