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但当互联网红利期结束、平台型公司形成，对用户（流量）的争夺其实也宣告结束了。该割的韭菜割完了、该圈的地圈完了，接下来的战场在哪里？
答案是用户时长。在「专注」二字大行其道的时代，另一个常识是「有了用户就会有一切」。中国现在有过亿用户的互联网公司大几十家，但除了AT，你说谁的日子过得安稳？这些公司的用户总数相加可能上百亿，但中国人口才多少？
说白了，今天一个用户的时间已经被各种产品严重碎片化了，当一个产品占用这个用户的时间多，就意味着其它产品占用TA的时间变少了。互联网平台公司对用户数的争夺，已经悄然上升到对用户的时间争夺。
从这个角度看，就不难理解美团点评的业务多元化：靠团购实现单点突破，再靠外卖实现规模效应，现在做旅行也好，出行也好，本质都是在多维度的以用户为中心的原则上，争夺用户时长，即提供一站式的用户需求满足。
其实美团点评并不是第一家这么做的公司。58最早成立的时候，主要是租房服务，后来陆续增加了兼职、搬家、上门维修、二手房、二手车、二手交易等等。这些业务有什么共同点呢？都是低频服务，当时单独拿出来做都不好做，但把这些低频业务放在一起，就变成了一个高频平台，58也就变成了一家神奇的网站。现在的58同城市值过百亿美金，全是靠这些低频业务组合撑起来的。
但美团点评的不同之处在于，目前旗下业务几乎都是高频。到店业务是，外卖业务是，酒店、出行业务也是。最近王兴发了一封内部邮件，正式宣告美团点评组织升级，其中最引人瞩目的一条内容是，成立出行事业部。之前美团点评在南京推出打车业务时，是被媒体报道出来的；现在主动提及并升格为事业部，说明美团点评内部已经结束了前期的试水策略。
其实当初这块业务出来之后，就备受关注，很多媒体说美团点评的边界越来越模糊。我觉得还是从争夺用户时长、挖掘用户深度价值的角度来理解比较好。
正如美团点评投资人、今日资本创始合伙人徐新所说：「出行对于用户来说是刚需，而且出行市场足够大。另外，大概有30%的人打车去吃饭，和美团点评的用户群高度重合，这个事情有的做。」据说70%的美团用户和大众点评用户平时需要叫车服务。
去吃饭需要打车，吃完饭也需要打车；去出差往返机场、酒店也需要打车，这就是高频业务之间的共振。
当年主打3C业务的京东对于要不要切入图书品类，内部争议很大。很多高管以及投资人都反对，认为图书相比3C产品客单价太低，赚不了钱。但刘强东就是坚持做。
事后证明，图书业务本身虽然不赚钱，但相对客单价动辄上千的3C产品来说，它能满足用户的高频需求；一个用户每年如果只去京东买一次相机，很容易把用户名或密码忘掉，但借助高频的图书，京东能把用户留下来，通过这个高频业务去养低频业务。后来服装、百货乃至如今的全平台战略，刘强东的逻辑很简单，就是不断挖掘用户价值。
美团点评通过到店餐饮、外卖等高频业务，逐渐形成一套围绕生活服务电商业务的「组合拳」：一部分高频业务，是用户和流量的增长驱动力，比如外卖、到店、出行；一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现，比如旅行、生活服务等。
打车是高频，它与美团点评当下最核心的业务比如到店、旅行又是无缝链接关系，但也不能忽视一个更基本的逻辑：虽然有了滴滴，但网约车市场依然存在痛点。我之前在《滴滴越来越像五年前的易到》一文中说过，滴滴虽然统一了打车江湖，但用户还有各种不满，比如关键时刻打不到车、打到车之后司机服务态度参差不齐、价格变化太大等等，这些都是痛点，也说明用户的价值并没有被深度挖掘。
王兴说，互联网上半场靠用户红利，下半场靠深挖用户价值。深挖用户价值的本质就是尽可能把用户的时间留在自己的地盘；对于创业公司来说，专注就是满足用户的单点需求，对于平台公司来说，专注就是满足用户的纵向及横向需求。
