华为如何重构供应链价值？（微信文章未删减版）

中美贸易与技术战背景下，企业如何防范供应风险，保障供应连续性？

企业如何通过产销研协同变革，打赢中美贸易战下的供应连续性战役？

企业如何通过智能制造与数字化变革实现技术升级，支撑产销研协同变革目标的达成？

供应链全面升级的时代已经到来，新一轮科技创新和产业变革也正在引领全球供应链加速重构。企业以智能制造为发展目标，通过供应链战略实施，信息系统、数字化建设形成持续核心竞争力。

华为终端供应链管理体系变革，博采众家之长，结合自己的独特优势，走出一条华为特色的供应链管理之路：

成本效率：能够应对新市场的全球化供应链：布局全球网络，建立全球化的销售供应链，以销定产、以销定存，提供细分的差异化供应。
服务水平：提供极致的体验，包括供应商体验，如供应商早期介入、联合技术创新；消费者购买体验，如向消费者提供多品类、多渠道、全场景的服务，产品首销上市具备千万级交付能力；消费者服务体验，如为消费者提供修得快、换得快的极致服务。
差异化：满足消费者差异化的购买需求，提供线上线下、随时随地、极致的速度体验：支持新零售敏捷交付及极简交易;：满足不同消费者的产品个性化和交付个性化需求。
市场可获得性：加强对产业链的掌控：对于战略竞争器件，提前投资布局，掌控核心价值：对于行业紧缺部件，进行排他性战略供应商合作，联合研发、共同创新：对于通用部件，与供应商、ENS工厂深度协同。
可持续性：打造精益化和数字化的全球运营体系：包括打造一流的数字化供应链组织和人才；建立针对持续供应风险、存货风险、质量风险的预警和管控体系。
韧性：从断裂供应链中恢复和抵挡该风险的能力

课程特点：

立足实战、解决疑难、提升效率、保障供应、降低TCO（采购及供应链运营成本）。
着力于业务的组织管理、流程运作与IT 系统建设；系统、完整、系列化，实现从“知”à“会”à”干”的逐步升级。
诠释信息化、数字化与智能制造的技术发展的脉络，并结合对企业业务发展的阶段式跨越的痛点分析，以及业务标杆企业的成功实践解读，将技术发展与业务具体实践过程相结合，据“实”把握智能制造，呈现自身如何从现实坚实地走向未来。
以未来数字化企业的信息系统架构及建设完善路径，从华为的IT核心理念（为业务成功服务，成为企业的核心竞争力），华为信息化发展脉络来分享华为信息化/数字化的成长成熟过程，及其关键功能点/价值点。

课程收益：

解读1999年华为ISC变革的背景，变革过程与结果，诠释了SCOR模型作为变革工具在供应链变革的作用和价值，让学员对集成供应链的业务管理及组织运作实质有了更具体的认识。
通过解读2009年~至今年华为终端供应链的业务变革及能力建设实践，通过展示华为终端集成供应链在“集成、融合协同、专业、信息/数字化”建设上的改进脉络及具体过程，让学员对集成供应链的变革实操有更清晰的认知。
通过以华为多年实践经验为底座，，为客户提供采购及供应链一系列标杆企业采购管理理念和实战经验展示，从而帮助客户解决战略采购管理、集成供应链管理等方面的疑难问题，帮助学员实现优质、高效、安全、低成本交付。

本课程致力于让企业能近距离感受华为在科学管理实践上获取的巨大能量，并从中汲取对自身企业有益的供应链管理战略，提升企业的竞争力，同时提升员工的个人能力，支撑企业的做大做强。

华为终端供应链变革与智能制造

——企业供应链价值重构

一、中国企业供应链管理的价值及现状

二、与公司业务相匹配的供应链战略管理

1、供应链战略管理的意义

2、公司战略规划与BLM模型

3、供应链战略也公司业务战略的匹配设计

4、供应链网络规划设计

5、变革管理与IT系统建设

三、企业供应链管理变革三个阶段——与公司业务相伴成长

企业供应链管理变革的第一阶段：“看到做到”强采购体系建设
企业供应链管理变革的第二阶段：“想到做到”的端到端协同管理机制的建设
企业供应链管理变革的第三阶段：“以不变应万变”的ISC供应链管理体系建设

四、什么是集成供应链ISC？

1、流程化组织的兴起于SCOR模型诞生的背景及内涵

2、集成供应链ISC是什么？

3、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动

五、为什么要构建集成供应链ISC组织？——1999年华为技术ISC变革项目简介

1、华为供应链改革背景与目标

2、华为ISC变革：发明阶段的六大流程设计

3、华为ISC变革：组织和IT集成

4、华为ISC变革的关键绩效变化

六、华为终端集成供应链管理部的定位业务价值定位——做好业务伙伴的2009—2015年

七、战略驱动的终端供应链的专业能力建设：做华为终端业务价值的创造者

1、客户订单与物流业务（华为终端的销售订单管理实践）

A、原始的手拉肩扛

B、端到端流程持续优化

C、完备的信息系统建设

D、区域供应网络建设

2、集成计划业务

A、谁应该对计划负责？

B、计划系统是集成供应链运作之魂

C、IPD理念及运作流程介绍

D、统一协调的供应链计划管理框架

E、提升预测及计划能力

F、ISC库存管理

3、采购业务管理

A、华为采购理念

B、华为采购运作与实践

4、制造业务管理

八、华为终端与智能制造上的基础实践

1、华为的IT核心理念

2、华为信息化/数字化发展脉络

3、华为智能制造的核心能力建设

九、从现实走向未来——制造业智能制造发展的若干关键问题的研讨

1.“以终为始”的开始数字化、智能制造建设：围绕目标搞建设是本，为业务赋能。

2.软实力比硬实力重要的多，业务的深度信息化比设备自动化/局部智能化难点大得多，它的基础是围绕业务的变革与优化。

3.中国企业数字化的最大的痛是：数据尤其是主数据的“资产化”，如何建的起来（实与准）相当难！

分享嘉宾：

苏老师，

原华为终端供应链副总裁;

终端拉美业务部总裁;

华为终端战略与Marketing总裁;

计算机IT采购专家团主任;

华为第一任计算机中心主任/CIO。

1993 年3月进华为，拥有 23 年华为公司 IT系统规划建设、采购管理、全球供应链、销售与 MKT工作经验，10 多年供应链领域工作经验。对供应链计划、采购、制造、订单物流各环节有全方位深入的研究及独特见解。

1993年底至96年任华为管理信息中心主任，主持公司系统系统规划及建设，在业界率先引进了Note邮件及办公软件平台、条码管理系统全面使用、并95年底首次在国内引进了ORACLE的ERP系统。

1997~2001 年负责华为仪器设备采购部部长、计算机 IT 专家团主任，全程参与了 IBM给华为的第一个管理咨询项目（华为采购变革），并带领队伍亲历了华为采购从游击队向正规军的华丽转身，使自身对采购的价值及管理有了深刻认知。

2006~2008 年负责华为终端战略 MRK部门（战略规划、产品规划及上市管理、营销及品牌等），参与了华为终端战略规划流程及能力建设，期间培育出了移动宽带数据卡等终端金牛产品的产品规划及上市营销；2008~2009年任华为拉美片区终端业务部销售总裁。

在华为终端大发展的 2009 年~2016 年期间，负责了终端公司全球客户订单从客户 PO到交货到客户手中端到端的交付管理，组织过集成交付管理的规划/质量/业务运营/流程与IT 系统建设；主导实施了华为终端MES 系统建设，极大提升了供应链效率及产品质量管理能力。

谁适合来学习

为领先型和快速增长型企业的高层管理者量身设计。他们均在组织内担负战略与执行的重要责任，并且希望加快组织内业务增长，希望能创造性地解决商业挑战。

学员通常包括：

董事长、公司CEO/总裁及副总裁、创始人、COO
高级管理者、战略部门负责人、数字化负责人、供应链负责人、采购负责人、CIO、研发负责人、生产负责人、质量负责人、计划负责人、订单交付负责人、营销负责人、人力资源负责人及主要业务部门负责人

预约报名

课程时间：2021年6月4-5日（2天）

课程地点：深圳

报名请咨询：

(扫描微信)

课程报名须在开课前一周完成（以课程费到账为准），所有报名根据先后顺序进行审核，席位以我公司最终确认为准。开课前一周内收到的报名视具体情况而定。

学费

12800元/人

团购特惠

(同一企业组团)

3人9折优惠

5人及以上8.5折优惠

包括嘉宾授课、交流分享、会议场地、专业服务、培训教材、茶歇等费用，交通食宿自理。限前24人！