决策是一个理性和感性共同作用的结果。很多药企掌门人在决策中非常清楚自己的药企在哪儿，目标是什么，通过什么路径可以达到目标，当然也会有备用措施和路线。而另一些药企，从没有想过要决策，也从没有用过教科书上列出的决策程序，但是确实每时每刻都面临选择。十年、二十年乃至三四十年下来回过头来看，相同的起点，不同的结局，原因何在？应该说偶然和必然的因素都有，但无疑都是选择的结果。我们将前一种情况称为主动决策，后一种情况称为被动决策，选择就是一种决策。
一、 决策必须掌握真实、客观、尽可能全面和及时的信息
决策既然对药企发展这样重要，慎重决策就是必然的选择。笔者在实际工作中和与业界企业家、职业经理人的交往中明显的感觉到药企决策最明显的问题就是决策者（包括决策团队）对情况掌握的不深不透或者不及时，甚至决策者（决策团队）掌握的决策前提信息不是真实和客观的，有的“问题”本身就不是问题，这是决策最大的问题。
第一，情况不是一手信息，而是经过多层转达甚至筛选到达决策者，这里面除了信息传送在各个环节的自然失真以外，还会有各层面转达者自己的好恶和观点。第二，信息来自发生问题或需要解决问题各个方面的某一方面，难免偏颇。第三，对于政策性信息，许多药企往往只关注个别和零散信息而不是趋势，这往往会让药企亦步亦趋领会政策，有时难免走弯路。如果从这些零散和分散信息中扑捉到趋势性信息，那才是需要决策和落实的有效信息。第四，一些药企掌门人对下属过于苛刻或严格，使下属不敢或不愿意反应真实信息，特别是与自己直接相关以及有责任的信息，所以各级各类组织都有报喜不报忧的问题存在。
如何保证决策者（团队）即时掌握客观的信息呢？以往的教科书都强调规范型信息渠道的唯一性和重要性，笔者觉得非正规渠道、随机性和自媒体信息对决策者（团队）也是不可或缺的。每个企业的成长过程中都积累了一些对自己特别有效的决策方式包括获得信息的方式，不同的决策者（团队）对此亦有自己的偏好和特长，应该予以尊重并发挥这些特长。
优化决策要从优化信息体系开始（见图一）。
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许多药企觉得信息体系太小儿科，喜欢花钱或建队伍去做战略、品牌等高大上的项目。实际上，信息系统才是战略、品牌、决策的基础性设施。图一展示了一般药企应该建立的信息系统框架。这不是一个另起炉灶的体系，而是与业务体系一致和一体两面系统。原则上，有效的信息系统在企业内每个业务单元、职能部门乃至岗位都有收集、整理、传播的职能和责任，所以要有流程、标准和制度规范。
有实力的药企会有个专门团队负责对信息的管理，保证信息及时、准确、客观并有条理的到达各级决策者。
良好的信息系统要求药企要有开放的文化氛围，让真实、客观信息及时到达各级决策者，而对于非真实信息则寸步难行。
笔者在此要说明的是，企业家做出决策都希望掌握完全的信息，但这是不可能的或者说是永无休止的过程。实际上多数决策都是在信息不完全的情况下做出的，这里决策者（团队）的实践经验、经营境界和经营感觉就会起到非常大的作用。笔者在三十几年前刚刚涉足企业经营管理时，几乎完全是依靠感觉和前辈的经验在工作，所以非常羡慕读过MBA的人和外企依靠数据和理性进行的决策。当自己也读了MBA并在外企、上市公司乃至央企做掌门人以后，方知道企业经营和管理的决策是数据和理性决策与感性决策的复合体，而且事实多次证明有时候感觉非常准，这就帮了自己的大忙。因为药企的经营和管理往往并不会给你太多的时间和充分的信息，但是决策不能再等。
笔者多次参加多个药企特别是上市公司的决策型会议，这些会议从合规上讲几乎无懈可击，但要想做出对历史负责并不让自己后悔的决策实则漏洞百出。问题出在哪里？出在缺乏对问题和需要决策课题的深度挖掘。
一般的决策形式基本分为两类，第一类是个人决策，第二类是集体决策。个人决策的优点是责任清晰，快速；缺点是难以考虑周到，信息难以完全。集体决策也分为两类，第一类是参会的分管高管或职能部门提出需要决策的问题及收集到的情况，其他分管高管提出自己的意见，总裁或总经理做最后决断；第二类是由会议主持者总裁或总经理抛出问题，各个参会者各自发表意见，最后形成解决方案。有些企业更进一步，就是提前确定议题，将议题和与之相关的信息、情报提前发到每位参会者，让参会者提前阅读、了解情况并进行研究。
即使这样，整个的决策过程都缺乏关键一环：深度挖掘“真问题”。就是挖掘产生问题的原因、条件，挖掘这些原因和条件背后的症结，挖掘化解问题的因素、资源和解决问题的途径。笔者在若干药企做总裁（总经理）和作为私董主持私董会时，很大的收获就是几乎每次进行集体决策时，通过挖掘原因、症结、解决问题的关键因素，都发现原来确定的问题是“伪问题”，都能找到真问题，根据真问题确定解决方案，就会治本，就会考虑的比较周到，就不会解决了当期的问题带来未来的问题，就不会解决了这个问题带来另外的问题。
怎样做到这点呢？如何能够挖掘事情的深层原因和症结呢？决策者（团队）深度思考是最为重要的一环，不论这个决策者是个人还是一个团队，深度思考都是最为重要的。其理论根据可以从两个方面来介绍，而且非常奇特的是，外国专家接纳和吸收了中国历史智慧来丰富自己的理论。
第一个理论根据就是奥拓.夏莫先生创立的U型理论。这个理论将心理学和教练理论应用于挖掘问题的本真和症结（见图二），有利于决策者（团队）打开思维、打开心灵、打开意志。
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第二个理论根据是从《大学》中汲取智慧：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得... ...物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣... ...古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知。致知在格物。格物而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”
将问题放在药企整个企业甚至产业环境这个大系统中去分析，去解决，孤立的问题变为系统的问题。决策往往是这样，问题一定会出在一个部门或者一个环节，如果决策者紧紧盯着这个部门或这个环节去解决，往往是解决不了问题的。笔者不论是做企业经营者还是做顾问的过程中，发现几乎所有的问题都不是孤立的，我们看到的问题在一个环节或一个部门甚至一个岗位，但是根往往在另一个环节或部门，古人讲“顺藤摸瓜”真是智慧。所以决策解决问题，一定要有跨部门、跨团队的协同和配合。有任务、有目标、有流程、有结果、有检查。
从这个意义上讲，今天许多药企掌舵人和其团队乃至其各级管理者都很忙，但是，实际上多数的时间都在忙过去决策造成的问题，所以周而复始，以致无穷。要想结束这种状态，不犯重复型错误，不在一个问题上重复犯错误，就要系统决策。
决策者（团队）要“守住位置”，就要减少个人因素、权力欲、说了算思想、急于求成思想、降低决策成本思想、推诿意识干扰自己的决策，做到放下、中立、站稳。在现实中我们经常可以预见这样的药企决策者（团队），在合作或并购中要控股，在工作中要决策权，要防止或制止“杂音”，实际上这是不自信的集中表现。一个良好的决策环境，一个良好和有水平的决策除了要掌握真实、客观、尽可能全面和及时的信息，要挖掘事情的深层原因和症结，要系统性决策以外，要有正反两个方面的声音，要有各种可能的选择，甚至要有失败后的承担办法。这才是一个完整的决策。
让我们回到药企决策现实中。
药企如何平衡短期、中期和长期发展的关系和利益？短期的价值在哪里？对一些药企来说，生存下来是第一位的。为中期和长期发展积累资源，包括人力资源、产品资源、品牌资源，当然也包括为业主提供更多的发展机会，为投资方创造更高的回报。没有短期的价值就难以成就中长期价值。但是，掌门人如果将目光仅仅停留在药企短期生存与发展，特别是以牺牲长期发展为代价推高短期绩效，也是杀鸡取卵的行为。
在改革开放近四十年中国医药产业波澜壮阔的发展历程中，我们也看到一些药企的短视行为。如为了当年业绩在年末压货，偶尔会有到第二年三季度还在消化上年批号的药品的情况；为了提高短期盈利额度，削减研发费用、技术进步费用、市场推广费用、品牌费用、员工培训费用，有的企业甚至削减员工工资。
在处理药企短期和长期关系时，平衡非常重要。抓好当下业绩但以不伤害长期发展为前提。
资源重点投向哪里对药企具有长远价值？这里主要涉及软件和硬件的关系。中国制药企业从本世纪初开始经历两次具有截止时间要求的GMP认证，官方本想借助两次GMP认证能够淘汰部分落后企业，压缩产能富裕比例，提升中国药品生产水平。可是事与愿违，两次GMP认证后以片剂、胶囊和颗粒剂为代表的产能不降反升，加剧了产能闲置。各家药企各显神通、地方政府重点支持，硬件投入耗费了大量资金资源。致使许多药企在完成GMP认证后无力进行技术进步和新产品研发。一些企业家在药企摸爬滚打二三十年，但是其观念仍然是重硬件轻软件。愿意花钱去买土地、建厂房、购设备，但是不愿意进行新产品开发甚至仿制药一致性评价，不愿意在人才开发、培育方面投入资源，不愿意聘请专业机构帮助其发展战略、流程、规范。这是中国制药产业至今整体上进步不大的主要原因。
平衡仍然是权衡硬件和软件最为关键的要素。
掌门人如何平衡创业团队与职业经理人的关系？许多药企创业二三十年后都面临人才更替问题。许多药企元老在创业初期非常艰苦条件下坚持了下来，是企业发展的功臣。但是面临知识跟不上，体力跟不上，思想老化，意识保守等一系列问题。如果不能改变势必影响企业进一步发展甚至遭遇淘汰等风险。如果淘汰元老，企业面临“卸磨杀驴”的道德困境。如果全面换成职业经理人，又面临人才稳定型问题，职业经理人真才实学问题和能否融入企业等问题。将元老与经理人混合搭配又面临观念和谐和如何共处问题。
这是一个两难选择，如果放到企业发展整体进程中和更大背景下，这个问题实际上是人才培养战略和方式问题。突破点在内部人才成长和“元老”员工的自我更新，要作为一项工程及早进行，然后就会水到渠成。
如何处理药企稳定与变革的关系？中国医药产业环境、政策和竞争格局一直处于快速变化之中，而且不确定性空前严重。药企要生存和发展必须不断调整内部资源配置方式甚至内部组织、人力资源、资金资源、职能和责任乃至目标，以适应快速变化和不确定性的环境。这就是所谓“变则通，通则久”。但是不断的变革也会给企业经营和管理带来困难甚至风险。如何处理好稳定与变革的关系？
关键点也在平衡二字：首先，企业的核心和核心层要稳，骨干队伍要稳，战略、使命、愿景要稳。变化的是措施、资源投放方向以及随之而来的流程、制度甚至员工。只有稳住核心层和战略才能为变革创造条件。第二，在变革时，尽量不要全面变革，即使应该全面变革也应该有步骤、有计划推进，稳住一块动一块，先动的后面要稳，为先稳定的部分变革创造条件。第三，在变革中，思想优先，思想通一通百通。第四，利益机制必须与变革一同设计。
总之，决策是一门实践的学问，决策的目的是增强企业整体竞争能力和竞争优势。决策会根据企业不同、决策者不同而千变万化，一家企业不同的发展阶段，决策方式也会不同。
