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这两个项目至今让我印象深刻，因为过程实在太辛苦，现在回想起来，眼前还是会议室里各个产品线的同事拍桌子、互相不退让的争论画面：“我这部分真的不能再降了啊！”“网络这边也是！”每天晚上的会议室里气氛热烈，来自无线、网络、能源等十几号人围坐在一起，为了最合理的BOQ方案大家各种PK,然后通宵达旦地研究出最合理的方案。
亚太区的交付副总裁王旭东是项目PD。那段时间我在吸烟室里见到他的频率明显比以前多了，抽完一根烟，他用手大力地抹抹脸，回办公室继续研究BOQ方案。那段日子，白天大家研究铜的价格、铁的价格，测算国际市场大宗产品的价格能不能降下来，晚上通宵开会，各个产品线PK，得出方案后与客户谈，看看能不能在配置上再进行改动。
经过几轮的开会、决策、开会、决策的过程，我们最终拿出了一套BOQ方案，把这个项目给定了下来。其实对于这个项目，我们到底能赚多少或亏多少，大家心里根本没有底。但当时判断这个项目对于华为在印度市场的地位有着重要意义，我们决定还是要做。
项目是亏了，但也给我们提供了一个很好的机会点。我们领悟到，财经应该从后端走向前端。因为很多项目我们是被动核算，在拿项目的时候根本不知道到底赚不赚钱。因此我开始思考，要不要做概算。
意识到这些，我去找产品副总裁何博，和他讲了我的想法，何博当场表示同意。于是从印度开始，我们尝试第一次做项目的全成本“概算”。我带领着财经的队伍，开始进入一个新的工作状态。我们要针对以后的项目都进行概算，这样我们就必须有一套自己的“方法论”，包括如何建立成本的基线，如何算。在接下来大大小小的项目里，我们开始尝试用概算进行“成本计算”，就这样开始一步步摸索和实践。
几个项目之后，大家都对这个方法很是认可。在准备投标的时候，代表处会让财经的同事一起参加会议，让我们基于概算，联系定价中心去看成本到底可能是多少，然后再发给代表。
经过几次成功的实践，概算逐步在印度代表处例行化起来。
接着公司就开始讨论要不要把项目概算在全公司推广。有一次我回深圳，方惟一问我：“项目概算到底能不能做？应不应该由财经来做？”这一下把我问住了，我思考了几秒，迎着他的目光坚定地告诉他：“一定要推行，因为对公司肯定是有价值的！”
经过印度几个项目的磨练，我慢慢理解了如何做经营管理，如何走向业务流程的前端，从经营的角度看项目管理，让财务为项目盈利服务。后来在印度期间，我还去了CFO班当助教，把我在印度经营管理的案例都写入了教材里面。
（2011年9月离别印度时送行的“战友”们）
2011年9月，公司任命我担任南美南地区部CFO，当时巴西市场是我工作的重心。其实从1998年进入巴西市场之后，华为在当地发展业务13年，但利润方面从来没有“转正”。我还记得领导在临行前拍着我的肩膀说：“巴西一定要盈利啊！”
巴西国内市场复杂，最典型就是税制方面的规定，分为联邦、州、市三级税制，还有各种工业附加税等，在交易的履行层面限制非常多。这个国家还“以票控税”，电子化程度非常高：我们开的每一张发票都要上报税局的系统中去。
在如此复杂的环境下，华为一进入巴西市场之后，就开始“野蛮生长”。这是在没有一个完整的运营支撑能力情况下进行的大规模市场扩张，因此也产生了很大的错误成本。比如我们的运营能力很弱，如果客户需要10个站，我们的交付策略是发12个站的设备和物料等过去，打散后再去装，反正只要能满足交付的10个站使用就可以了，最后形成烂账存货，也造成我们票账无法相核对。巴西当年的仓库美其名曰“非常6+1”，在最后的仓库搬迁清理过程中，往国内运回了164个货柜，里面都是无法核对的各种设备物料，因为根本不知道是哪个项目、哪个合同里面的。
刚到巴西的日子，我的内心很焦灼。我理解巴西市场的艰难，花了整整两个月研究巴西为什么是这样子，我们到底要怎么做才能扭转这个局面。当时南美南地区部的管理团队多次进行务虚研讨，一直在寻找一把“钥匙”，实现盈利。在不断的摸索中终于找到了那一丝曙光，下定决心在端到端综合运营能力上形成自己的核心竞争力：整个流程需要梳理打通，提高集成计划的能力，包括能不能跟客户需求和PO去对接；有没有能力去运营10万+的PO加上十几万的发票，保证准确、高效；能不能保证自己精细化的项目经营管理。
虽然此时我的身份是CFO，但职责发生了很大的变化。之前我更多聚焦在会计、经营管理到业务BP，到了巴西我发现需要“转身”。当时成立了巴西联合变革项目组，地区部总裁亲自主导变革，后来委托我担任组长，再后来我又担任南美南地区部流程质量运营管理委员会主任。法务、IT也向我汇报，我管理的事务已经不局限在财务方面，真切感受到财经角色发生了进一步的变化：从一个“伙伴”，变为协助总裁做整个内部体系的管理，更像兼了一个COO/CIO。
