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引入 DevOps 实践最重要的是要能带来效率提升，让涉及到的人员感受到价值。
StuQ 工作坊：您觉得哪一类企业适合 DevOps？如何评估一个企业适不适合，以及什么时候适合实施 DevOps？
徐磊：
我觉得没有不适合 DevOps 的企业，只有不适合 DevOps 的人。企业都要盈利，没有一家企业会认为效率提升对它没有价值，所以都适合做 DevOps，而且都应该做。但是具体到人的个体，就不一定了。
这里还是个案例，我的一家银行客户，一直希望能够做到全生命周期的软件工程管理，就是用需求把整个过程串起来，一直不能落实。2016 整个行里把互联网金融作为战略级决策，由副行长出面协调组织了一个跨部门跨职能的虚拟团队来做这个事情，这个项目里终于做到了全生命周期管理。
我在这里不想探讨为什么要做全生命周期管理，我只想说为什么之前的 10 年都做不到，这次做到了。我参与了这个项目整个过程，我觉得最大的区别就是这个组织架构的调整。以前的人员都属于各个部门，各自的 KPI 都是对部门的，没有人会觉得全生命周期管理对自己有任何的好处，因为自己做的都是其中一段，做多了也没有人会说你好。这次采用这种虚拟团队的组织架构，让这些人的思想一下子从做好自己这一段转变成了做好这个项目。这个事情就成了，就是这么简单。
DevOps 从来都不能把它当成一个项目来说，虽然时机很重要（比如上面这个案例），但是 DevOps 的实践可以随时开始。没有前期的铺垫和探索，上面这家银行业也不可能在这个项目中顺利实施 DevOps 实践。所以我们要做的是：持续改进，时刻准备着。
StuQ 工作坊：很多企业都有“想实施 DevOps 又不知道从何入手”的困境，您认为在实施 DevOps 过程中需要注意什么问题？有哪些关键点设计？
徐磊：
关键点是 3 句话：
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自上而下的文化转变
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自下而上的实践支撑
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贯穿中间的工程落地
其实以上的案例已经印证了这 3 点，没有企业领导者对 DevOps 价值的认知，下面的人再怎么努力也没有用，企业的方向性战略还是靠几个人的思路决定的，没有他们脑子里面的转变，下面人做再多也是跑偏。这部分的改变需要敏捷和精益思想的导入。但无论领导们如何认知这个问题，软件研发的效率问题都是客观存在的，所以务实的各种实践都还是要做的。
这部分的实践要靠 Scrum，Kanban，持续集成，持续交付等等方法和实践的支撑。而企业需要的只是一个时机，所有的努力都会被聚集在一个点上爆发。上下的思路碰撞会带给企业量变到质变的机会。而贯穿这整个过程的是软件工程系统和工具的落地，系统和工具中所承载的是企业的制度和流程，这些是保证企业在铁打营盘流水兵的现实下确保持久发展的核心竞争力的基础。
StuQ 工作坊：您是怎样一步步成为 DevOps 大牛的？这个过程中有过什么瓶颈么？又是怎么克服的？
徐磊：
一个事情做的够久了，自然有些心得。我常和客户说的一句话就是：我不比你们高明多少，但是我掉的坑肯定比你们多，从坑里爬出来的次数多了，就知道哪些坑能爬得出来，哪些坑爬不出来。别把人往坑里面带，这就够了。
