其实，急速达不是第一次出现在与飞牛有关的媒体报道中了。甚至连是“急速达”还是极速达，外界的定义和了解，都存在表达误区。
2015年7月，黄明端就喊出过一小时的送达：“我们实体门店受到电商的冲击不知所措，而一小时的送达让我们实体店又找到了生存的价值。”
彼时的黄明端，已经发现用户在飞牛网下单，由门店送货的线上线下融合方式，可以减少很多中间环节。但当时飞牛网在华东之外架构大润发门店的O2O模式，更多显现在对一省区域的电商业态式的覆盖。
此时的急速达，则是完全聚焦每一个门店在三公里半径内的一小时送达。袁彬认为，“顾客愿意到门店来，还是原来门店的购物体验。不愿意到门店来，我们送到顾客家，同时满足到店和到家的服务。”
急速达锁定的顾客，也是完全聚焦门店周边三公里半径。或者说，
急速达这个新业务，本身就是为了解决如何获取并锁住新客户而诞生的。
飞牛的解决方法，是依靠每个大润发门店，近几年来一直在做的地推力量。这些大润发门店的专职员工，一方面会继续向顾客推广下载飞牛网APP。
另一方面，会向门店周边三公里半径的顾客，宣导一个新服务：现在既可以在飞牛网买到上百万件商品，还可以在家里通过飞牛网APP新增的一个急速达频道入口，买到顾客附近大润发门店的商品，并能一小时送到家。
急速达上架的商品，主要还是门店内的生鲜品和快消类标品，大约5000多个SKU。
众所周知，三公里半径，本来就是大润发这些大卖场业态门店，所目标中的客群半径。
2013年，当黄明端决定上马电商项目时，曾考虑为了开辟一个更大的市场，而推出独立新品牌飞牛网，而不是继续沿用大润发品牌。
黄明端觉得，飞牛网和大润发业态分工的不同，首先就是根据位置半径的不同而做出的。
为此，在黄明端对飞牛网和大润发规划的理想业态构架，是大润发固守好三公里半径内的客群。三公里半径外大润发门店覆盖不到的更广阔市场，则由飞牛网拿下。
黄明端在飞牛网内部，还曾多次强调门店为飞牛做的地推工作要注意方法。要求全国门店的地推团队，要多往门店三公里之外的其他商圈、社区、写字楼拓展。而不是在门店里面或周边，把本来要来门店购物的顾客，转移到飞牛网上去。
为什么现在的急速达，却要在门店周边挖掘资源？
袁彬基于市场情况，给出了全新而又更为贴近门店现实需求的解答：“一直以来，大润发开店选择的策略，就要求三公里商圈内至少有十万个家庭（一个家庭以三人最小单位计算，就是30万的潜在消费人口）。而这十万个家庭，每年在快消品上的消费规模保守估计在20亿人民币。但是大润发一家门店业绩能做到的，只约在3亿左右（不到总份额的1/7份额）。”
三公里半径对于大润发门店而言，还有很大的价值深度亟待挖掘。凭借单一门店，还很难完全挖掘到。
《零售老板内参》（微信ID：lslb168）认为，如何把市场做深，从存量的市场容量中往深度挖掘价值，并产生新的业绩增量。是飞牛急速达区别于以往从门店发货，且不存在影响门店业绩最为本质的不同。
“商品从门店出货，业绩算在门店，飞牛计算GMV（交易量）。急速达对门店业绩非但没有冲击，还能为门店做增量提升”。袁彬觉得，即便有顾客有交叉部分（即在线上飞牛又在线下大润发门店），总体来讲这个顾客都是在大润发的大池子里，门店的员工做起来也有积极性。
除了交叉部分的顾客，对于增量顾客的部分，袁彬认为：“现在不仅大润发三公里商圈内，基本上大多数顾客都是“两栖动物”（同时在线上线下购物）”。即便是偏线下的顾客，也有经常到店或偶尔到店的频次差别。而80后到00后这个互联网原住民群体，又很少甚至不去到店消费。
既然顾客总体需求是多元的，飞牛网就要多元的满足顾客。
所以，
如何满足从“频繁到店”和“从不到店”之间所有客群的购物需求，飞牛换位思考，以门店为主体，以飞牛为配搭，利用自身技术从大润发门店出发，得以让急速达应运而生，实现1+1＞2的增量配置。
