该怎么办？当员工知道了前任的薪水后……

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岗位薪酬听起来比较简单，但是在大中型企业中，其体系设计比较复杂，我们以表1的5档薪资体系为例，如表1所示。

表1 薪资体系示例

在同步设置任职资格的情况下，我们需要将薪酬等级对应到相应的职级中去；在没有任职资格体系建设的应用中，我们需要将不同职类涉及的薪酬对应薪级进行相应的匹配，结合公司现有薪酬定位的情况，以任职资格体系的思维去进行界定。任职资格体系示例如表2所示。

表2 任职资格体系示例

为绩效付薪的方式也非常普遍，大部分企业都会采用绩效奖金的模式，但是由于涉及不同的职类，考核的内容差异性较大，这里不再赘述。

经常被忽视的是为能力付薪，这一点在很多企业存在着认识的误区和盲点 ，有些做薪酬的同行问我：生产工人做得多就拿得多，销售人员卖得多就拿得多，这算不算是为能力付薪呢？

答案当然是肯定的。

但是企业里很多岗位例如采购、财务、人资甚至总经理，都 无法直接用量化的数据来考核 。 如何为这类岗位的能力付薪，是薪酬管理者面临的重大挑战。

对于能力的描述，通常采用 冰山模型 ：显性的知识、过往任职履历、工作成绩、隐性的角色定位、动机等。

大部分负责招聘的同行对其运用得较为熟练，在能力考核上，除非应聘者或者是候选人有着非常显著的性格特征，否则这点通常会被考核者忽视。

这种 忽视性格特质选拔候选人的方法，很容易在后期的团队性格配型上出现问题 。

前面那位HRD描述的总经理，在对于工资的诉求和不满当中，采用了咄咄逼人的语气和诉求方式，用 DISC（支配性、影响性、服从性、稳定性） 性格特质模型去分析，主要表现出的是D型性格特质。

选择他接任规模较大公司的总经理，管理层在薪酬上需要做一些妥协。

第一 是明确告诉他对他薪酬界定的原因，

第二 需要对他现在界定的薪酬在一个财年后做一定幅度的提升，也是对其能力进行肯定，消除他在调岗后因薪酬界定而产生的负面情绪。

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