正文
十五年走下来，客观地讲，不是外部单一的评价风向变化，是我们自己真的也变了。
我们已经失去了以前那种要为社会带来美好改变的梦想，我们谈论的是
KPI，是工资
、
股票
、
房子，我们把客户和用户当流量当数据，我们谈的是怎样运营数据，怎样收割客户，我们的竞争消耗在内部
361。
说实话，看到阿里内部核心的价值慢慢变差，我很担心，我们的使命还能够坚持多久，我们的愿景还能否实现。
先声明，我的绩效还可以，对于当前部门与主管也没不满，我也是自己有计划的离职，不是领礼包。因此写这篇帖子，不针对任何部门任何人，我说的是对于但凡符合我以下说的一些情况的任何部门任何人。
这是基于这十五年我自己感受以及各个
BU朋友的交流后，总结的一篇帖子，更多的，是给公司整体和高层的一个反馈。我想，作为给公司最后的一些建议吧，希望公司能够好起来，觉得公司现在挺好的可以直接
忽略
本文。
好的我就不说了，主要说说存在的问题，有则改之无则加勉，有写的不对的地方，当我无知，也欢迎指正。再一次说明，以下问题不是指所有部门，也不是指对应角色或级别的人都这样，普遍但不全部，若有觉得被冒犯，我先道歉。
曾经辉煌
先讲一讲阿里巴巴为何会好，每个人都有自己的解释，我总结为
4点
：
时代趋势、马总眼光、价值观、制度保障。
1. 时代趋势创造了巨大
的
机会
改开和全球化让我们迎来了生产力爆发，
GDP按美元计算，从1999年1万亿，到2010年11万亿，到2024年18万亿，这个巨大的经济增长基础，是吹起一切的风。
互联网人数从
1999年的890万到2020年接近10亿，智能机的普及让移动互联网用户从2005年几乎为0，爆发式地增长到2020年的9.86亿。PC和无线的蓬勃发展，孕育了大量应用和场景。
马总的眼光和定力抓住机会。
B2B、淘宝、支付宝、阿里云……一次次战略决策，抓住先机
，
加上资源整合，围绕着电商，一步步搭建起了现在的阿里巴巴。
当然，还离不开强大的定力，特别是在阿里云的建设上，在当时外部不看好，内部不理解，业绩出不来的情况下坚持做阿里云，那还是要靠高年级同学相当大的毅力。
2. 价值观筛选与组建独特团队
有了战略与定力，接下来就需要一个有战斗力的团队，将战略执行到位，正是阿里的独特文化。让我们找寻了一批气味相投的同路人，让大家团结在一起为了共同的目标而战斗。
我们互相称同学，互相帮助，互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等级森严的。我们想让世界更美好，我们想解决各种问题。不能够讲进来的都是一样的人，但
2015年之前，感觉阿里人的气味是比较接近的。
3. 良好的制度保障团队战斗力
价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放：期权制度让员工将公司当家，同舟共济；
HR的政委角色，让员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时，能投诉有门。
外露疲态
从什么时候起，感觉我们在衰弱
？
没有明确的界限和标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感受，大约是
2017年就开始了，秦嫣
（
2006年11月加入淘宝网，2015年4月离开，在
阿里巴巴集团
工作了超过
8年时间
）
则在更早时留帖预警。
1. 整体大势逐渐降温
经过
10多年的高速增长，2017年开始，互联网与无线用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到2024年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在2017年前基本都站稳了脚跟。
2. 外部
收购
多数失败
集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。
到店
：
2006年收购口碑网，那时
O2O
还在萌芽阶段，
2010年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011年口碑在一系列操作后，关停，2015年在支付宝流量支持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。
外卖
：
2018年收购饿了么，当时饿了么+百度外卖在外卖市场市占率50%以上，妥妥第1，没有两年时间，被美团反转。
单车
：
2017年投资ofo，2018年ofo挂掉，又投资哈啰单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。
支付
：
2014年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛无比。
音乐
：
2013年收购虾米、天天动听，市占率21.9%，排第1，2016年，天天动听出局，2021年虾米关停
视频
：
2016年收购优酷土豆，市占率35%，排第1，现在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。
电商
：
2016年收购lazada，当时是东南亚电商一哥，现在已被Shopee打败，TT也瓜分了许多市场。
此外，还有
2017年几百亿收购的银泰、大润发，2024年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个
UC。
口碑的两个阶段我都正好经历了，说实话，以当时的亲身经历判断，就知道必然无法成功。因为我们的手设极其简单粗暴：
砸钱搞运营，做数据指标。
至于铺商家，做服务，做产品这些基本功，属于苦活脏活，周期长，投入大，见效慢，对
KPI的影响远不如短期投钱砸运营来的直接、快速。于是这些基本功要么不愿意干，要么干的人换不到好绩效。
又恰好，
2016年在支付宝，调去线下支付，支援线下战场，半年后，我感觉没救，
不是市场激烈
，
不是微信太强大
，
是我们考核机制和文化不行。
我们已经很难有长期主义者的定力，我们喜欢短期的兴奋剂，我们的团队协同作战也已经低效。
3. 内部创新少有成功
