正文
我们这个行业最核心的竞争力是怎么吸引到优秀人才，留住优秀人才，培养优秀人才。什么是老大?就这三件事，其他事不重要。
我在行业里干了20多年，最近三年才琢磨明白。我以前也没看懂，总觉得团队是帮我做事的，其实错了，是我帮团队干事。
假如华兴一员干将提出离职，首先，我得问你为什么走，开诚布公地聊，不是劝你留下，我会帮你分析那是不是一个好机会、风险在哪；再客观分析你留在华兴的机会，如果新机会更好，那我放行。第二，在公司里还有什么剩下的利益，我把这些送你；第三，大家说好底线，出了门还是哥们儿，互相不干伤害彼此的事情。
我评估这事的出发点是对你到底好不好，而不是对我好不好，如果留在华兴是更好选择，我会尽量说，如果离开华兴更好，那也没什么。
我抓两个东西，一个是激励机制，一个是企业文化。
激励机制让人有钱赚，企业文化让人有钱赚同时感觉干得爽。
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企业要怎么传承
我经常说华兴要「去包凡化」。没有包凡，华兴就没有过去，可只有包凡，华兴就没有未来。我包凡从来没想要做一个人的帝国，我要做一件能传承下去的事。你看今天高盛，Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他们的后代都没人在公司里，但它们很牛，这是我的追求。用一个不恰当的比喻，我就好比一位开国元老，打天下时肯定是个独裁者，但要让国家传承下去，肯定要立宪，某一天要把权交出来，这个国家才能继续下去。
一定要给后来的领袖搭建一个团队，我始终认为因为人无完人，但团队可以是很强的团队。还有就是，领袖的业务能力要强，没有业务能力就不能服众。
一代人干一代人的事，我们的业务其实也是一样的，一代一代地传承上去。如何把这种连接传承下去，的确是我们要好好思考的问题。
我们新的CTO，90后，大学创过两次业，后来在美国大投行做后台交易模型。我把他找来，琢磨怎么把华兴今天的买卖颠覆掉。
和他们怎么沟通？的确有年龄上的不同，大家看世界的方式方法可能不一样，但是不代表我们不能沟通。
沟通的前提条件是自己真的愿意去倾听，去理解别人。对我们这些人最大的挑战，说白了四个字，放下身段。和他们沟通中你不是一个长辈，你要带着一颗虚心学习的心，带着这样的心态总能沟通。
90后对钱看得不是很重，好玩最重要；
他们天生愿意跟陌生人建立合作关系；普遍反权威，传统的明星模式在他们那里行不通。年轻人很多方面实际上比你强，很多事情比你更加懂，你真的要向他学习。我们自己不能颠覆自己，就会被别人颠覆。
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崛起，凭的是「义气」
像我们这些做老大的，工作是什么?不是自己天天粉墨登场去唱戏，我们的工作是搭台，把戏台搭好了，请各方名角来唱戏。
刚搭戏台时，戏台太小，名角也请不动，自己粉墨登场，怎么也得三吆五喝地拉人进来，角儿来了以后，我们就搭戏台。
「滴滴」和「快的」谈判，我担任了两家共同的顾问。谈判了整整十三个小时。当谈判出现僵局时，我就会调停两方：现在打这一仗，最终目的是什么，想要形成的格局是什么？得用理性的方式告诉他们，不能为了打仗而打仗。
合作谈判时的微妙情绪反应，更像是艺术，不是一个科学的东西。作为中间人，绝不能「和稀泥」，我们尽量把双方往中线上拉，而且我们要解释清楚，这条中线是合理的。不能让任何一方受委屈。
谈判场上考量特别多，利益、意志、情感、人心……最关键的，我觉得还是对人性的洞察和把握。
以前将过军，你死我活的，突然坐到同一张桌子上，他们会比较排斥，见面都不想见但是了解他们各自的诉求和愿望，想办法让他们达成共识。
