中国到底有没有创新？中国的创新是不是都是从美国拷贝的？我们如何理解中国的创新？创新这个话题与教育行业息息相关，但绝不局限于教育行业。

龚焱教授在沙龙上精彩分享

创新不是一个非黑即白，非0即1的过程，从百分之百的模仿到百分之百的原创之间，存在着三种创新路径：移植创新、整合创新和跃变创新。

01

创新1.0版本：移植创新

“山寨”无处不在

百分之百的原创是极其罕见的。美团的王兴有过这样一个观点：

“我同意并不是我做的事情都是百分之百原创的，那也不是我追求的。举个最夸张的例子，你写一篇文章，里面每一个字都是汉字编码里面的，你所做的事情是通过重新排列组合展示一个不一样的想法，你不创造任何一个汉字，但是你的创造是在排列组合层面上的，这其实也体现了你的判断。用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。”

王兴的观点不光是对中国创业山寨现象的辩白，更是代表了一种对创新的全新视角。龚焱教授，中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任

早期的中国公司是从移植创新开始的。所谓移植创新，简单地理解就是山寨。移植创新虽然饱受诟病，却有它独特的特点。首先是低成本、低风险。其次，它符合精益创新的原则，即从市场的真实需求出发，而不是想象需求出发，某种意义上可以弥补原创能力的不足。

总结来说，移植创新有几种主要路径：

第一种是跨地区移植创新。比如，硅谷搬到中国，但是如今我们发现很多巨头企业正在往东亚和东南亚转移。我们往往考虑的路径是从发达市场到新兴市场，偶尔也会从新兴市场到发达市场。所以，双向通道变得越来越明显。

第二种是跨时域移植创新。比如，历史拷贝到现在。这种移植创新的方式主要集中在一些以创意为主的领域，比如时装设计，我们会看到大量的复古现象。历史上的某个元素，我们把它拷贝到现在。

第三种是跨技术轨道移植创新。比如，从高技术轨道到低技术轨道，或者从低技术轨道到高技术轨道。

第四种是跨行业移植创新。

在中国，移植创新一直在造就伟大的企业。中国市场有着两个独特的地方：独有的市场规模和独有的快速迭代能力。我们发现许多中国企业将这两种独特的能力相结合便能快速走出移植创新。

02

创新2.0版本：整合创新

始于移植，但不止于移植

纵观中国一些伟大的公司，不难发现，他们始于移植，却不止步于移植。通过不同的商业元素之间的整合，推出一个不同形态的物种，这便是整合创新。

整合创新有两种整合方式：第一种是跨地区整合，即不同市场要素的整合。第二种是跨行业的整合，即跨界和嫁接。在过去的这几年里，我们可以看到，比如互联网+、人工智能+、区块链+等，这些本质上都是不同的整合方式。

关于整合，教育行业有很多熟悉的案例。比如Minerva，它本身是O2O的模型，线下部分是全球化的无校园体验。如果你进入到这所大学，一旦入学，你是在全球七个城市（旧金山、香港、孟买、布宜诺斯艾利斯、柏林、伦敦和纽约），每个城市一个学期，从旧金山开始。和常规的校园相比，它是没有校园的，因为Minerva认为这个城市本身就能够提供足够的基础设施，整个城市就是它的校园。

在Minerva，每到一个城市都要求融入当地的文化，掌握当地的语言，是一种本地化实践性的教学模式。线上的部分，要求在线互动式的课程，包括定制化的平台，自适应学习的小班模式。我们发现Minerva是一个全新的模型，这个模型已经完全超越了我们对大学边界的理解。

此外，整合创新还需要外界不同的观点和元素，这些观点往往来自于创业团队背景的差异化、独立董事、顾问委员会、私人董事会和技术守门员。总之，整合创新是需要足够的频谱的输入。关于整合，整合创新的核心就在于交叉授粉，这是一个生物学的概念。交叉授粉的核心就在于跨界和嫁接。

举个例子，在线教育和优步整合会发生什么？在线教育和Oculus整合会发生什么？在线教育和游戏（比如，Angry Bird）整合会发生什么？在线教育和去哪儿整合会发生什么？这些整合都有团队正在进行实验，并且有些实验已经取得了不错的成绩。但无论怎么整合，最终我们还是要回到教育的终极本质。所以，整合创新本身，不是一步式的过程，它需要在聚焦的基础上不断地试错和迭代。

03

创新3.0版本：跃变创新

全新定义，全新物种

图片来源：龚焱教授演讲PPT

跃变创新是整个创新路径里的高阶形态，而大部分中国企业还没有达到这一阶段。跃变创新是基于对本地市场和用户的深度理解，其中涉及到三个“重新定义”，即重新定义技术的边界，重新定义你的价值网络（谁是你的朋友，谁是你的敌人），以及重新定义游戏规则。通过这些重新定义，最后会形成一个新的物种。这种新的物种，具有代表性，至少到目前为止，全球范围内没有对标的。比如，盒马生鲜、Luckin Coffee和拼多多，这些本质上都是对技术边界、价值网络和游戏规则的重新定义。

最后总结一下，目前我们所看到的许多商业模式，本质上都不能算是百分之百的原创，它们都有其借鉴的对象和来源，关键在于如何重新定义技术边界，如何重新定义价值网络，如何重新定义游戏规则。这些新的定义会让整个商业模式的空间和价值变得完全不同。

价值革命的提出，源于商业社会在过去的70年间所经历的两次重大变局。二战之后，从20世纪50年代到80年代，在这30年的时间里，战争造成百业凋敝，带来供不应求的局面，物质的供给远远赶不上物质的需求，在相当长的一段时间内，制造业牢牢控制了话语权。当时的情景就是“制造为王”，大的制造商，牢牢控制着全球价值链。

如果我们把价值链分为三段的话，上游的制造业是生产环节；中游的渠道可以看作流通环节。下游的用户是消费环节。在价值链的这个三个环节中，从50年代到80年代中间，制造商牢牢地掌握着话语权。很长一段时间内，制造商要求渠道商在出厂价的基础上，再增加一个比例的价格，出售给最终用户。

进入80年代中期，定价权发生了第一次转移，从制造商转到了渠道手中。这种转移背后的本质就是销售渠道的集中化。以沃尔玛为代表的新零售形态开始崛起。随着沃尔玛从一个地区性的品牌，最终成长为一个国际性的品牌，实现了销售渠道的迅速整合。

大卖场的零售形态，摧毁了原来传统的百货商店形态。这种新的零售形态给用户带来了新的体验，但更重要的是，它促进了零售渠道端的迅速整合。将渠道商的议价能力，提到前所未有的高度。所以20世纪80年代和90年代，我们的商业逻辑可以浓缩为四个字——“渠道为王”。在渠道为王的驱动下，80年代和90年代很多激动人心的品牌故事，很多伟大品牌背后的核心驱动力，就是如何去占领渠道。

2000年之后，互联网强势进入商业社会。互联网所带来的巨大力量，就在于它摧毁了原来的卖方和买方之间的信息不对称，使定价权从渠道转移到了终端用户手里。过去卖方和买方之间天然的信息不对称，被互联网打破、磨平。在极端的情况下，一个非常勤奋、聪明的买家，甚至可能拥有比卖方更多的信息，这是史无前例的。当卖方和买方之间的信息不对称被打破之后，定价权、话语权不可避免地从卖方（即渠道商）进一步地转移到了用户手中。

2新商业的逻辑：为用户创造价值

今天的商业逻辑已经转变为用户为王，我们的商业的模式，也必须作出相应的调整和布局。过去的15年，我们听到很多伟大公司的故事，其背后的核心逻辑是如何以用户为中心，提供革命性的用户体验，为用户创造价值。这是过去15年商业逻辑共同的主题。这个时期伟大的公司品牌，如谷歌、苹果以及中国的小米，它们背后的核心逻辑，无一不是一切以用户为中心，其他一切将纷至沓来。

如果我们今天还停留在“制造为王”或者“渠道为王”的思路上，我们将越来越被边缘化。我们听到的很多新的提法，比如供给侧结构改革，它的本质就在于，从以制造业为中心，推动经济的逻辑，回到以用户为中心，拉动经济的逻辑。在这种新逻辑和背景下，我们今天新的革命性的商业模式，必须以用户作为基点，所以价值革命这个框架或者说价值创新这个框架，其基点和出发点，是企业如何为用户来创造价值，同时企业自身如何从中间获得部分价值。

3重构商业模式的两个维度

从价值革命的角度来说，一个商业模式可以分为两个基本维度。

第一个维度是价值的创造和传递，如何以用户为中心，为用户创造独特的价值，并且有效的把这个价值传递给用户。

第二个维度是在为用户创造价值的基础上，如何来获取企业的那部分价值。

一个商业模式可以暂时不盈利，但是不可能永久不盈利，一个商业模式要有持续性，要求我们在为用户创制价值的同时，必须使企业自身也能从中获取部分价值。

在移动互联网时代，我们经常会看到一些商业模式，它为为用户创造了很大的价值，但是企业自身却无法从中间获取价值，这往往导致企业的失败。比如最早提供汽车共享的Zipcar公司，与传统按天租车的方式不同，Zipcar可以按小时来租车。你甚至不用去常规的租车店来租用，因为车就在你们家附近的停车场。你只用花几分钟时间走到停车场，把车开走，用完了之后再把它放回来。这是一个非常有创新力的模式，而且受很多用户的欢迎。尤其是那些没有车的大学生和低收入家庭。但是另一方面，公司从2000年开始成立，在过去的十多年里，却一直无法营利。

4价值创造与价值捕获

今天我们判断一个商业模型是否成立的核心标准，就在于价值创造和价值捕获这两个维度是否平衡：你在为用户创造价值的同时，自身是否能够从中获取部分价值。

价值创造可以从三个元素的角度来考虑。

第一个元素是价值主张，即你为用户创造什么样的核心价值主张，你为用户带来什么样独特的价值。这是价值创造框架中最为核心的元素。

第二个元素，是解决方案。针对用户的痛点，你提供什么样的解决方案。

第三个元素，就是怎样把解决方案有效地传递给用户。

这三个元素构成了价值创造与传递的维度。

第二个维度是 价值获取，这里分为两个核心的元素。

第一个元素是盈利模式的设计。

第二个元素是激励系统的设计。

从这两个维度来说，我们可以有非常多的方式来设计盈利模式，但不管你的盈利模式设计如何千变万化，我们始终有两个核心框架需要考虑。

第一个核心框架，从交易的角度看，你的交易频率以及交易额度，与盈利模式是否匹配。

第二个框架需要考虑的是投入产出比。也就是说你获取一个用户，单个用户的获取成本和最终从这个用户身上所获取的终身价值，这个投产比是否成立。5创新的三种路径

价值创新的框架，不仅需要考虑价值的创造和传递，同时也需要考虑价值的获取。这就需要我们进行创新。我们经常把这个创新想象成一个非黑即白的过程。但从学术角度看，创新不是一个非黑即白的概念，而是在百分之百的模仿和百分之百的创新之间存在三个形态。

第一个形态的创新是一致性创新，非常接近百分之百的模仿。这个是低级形态的创新，简单说就是山寨。但不可否认，它也有一定形式上的创新。很多伟大品牌，如果回溯到它的原点，基本上都是开始于一致性创新。

第二个形态的创新是整合性创新。它把不同行业，不同地区的创新元素，有机的整合到一起，产生出一个新的品类。

第三个形态的创新是跃变性或者说跃迁性创新，这种创新是非常接近原创的。

在从0到1的过程中，我们不但可以看到一致性创新，也可以看到整合性创新，也可以看到跃迁性创新。我们看整个中国企业的样本，几乎大部分企业都是开始于一致性创新，只有10%左右的企业可能走到第二步，同时，又只有大概10%左右的企业走到了第三步。我要再次强调，今天这个时代已经发生了巨大的变化。我们的新商业模式，我们价值创新的设计，必须要对应于这个时代的变化。我们今天的商业逻辑已经被“用户为王”这四个字重新塑造。所以今天的商业，是一切以用户为中心，为用户创造价值，在此基础上，同时考虑企业如何获取价值。

精彩互动

学员：结合之前的共享经济热潮，您觉得国内创业者在价值创造过程中有哪些误区呢？

龚焱：在价值创造的过程中，我们首先必须要判断我们定义的价值，它到底是想象出来，还是真实的价值。有些创业者非常坚定地认为，他所设计的解决方案，一定是用户所恰好所需要的。他自己所设想的痛点和解决方案，一旦和真实的用户接触，就会发现完全经不起推敲，土崩瓦解。

所以作为创业者，首先我们要有一个底层的思考，我们必须要真正的把自己放在一个同理心的角度，真正的把自己带入到用户的角度去思考：用户真正面临的痛点是什么样的痛点。

学员：同是共享经济，为什么Zipcar难以盈利，而优步却能成长为独角兽？

龚焱：Zipcar和优步的故事，是非常有意思的。它们是共享经济在过去15年中两个关键的里程碑。Zipcar开启全球出行场景中共享经济的序幕。但它是以重资产的方式运营的。作为运营方，公司承担了租车所有的相关的费用，比如公司去租很多的车，然后把这些车分布在各个停车场。在这个基础上，公司还承担了商业保险、维修等一切费用。客户只需在租用的这一两个小时之内，支付相关费用，而这个费用并不高。这两个价值是严重不对等的。而且Zipcar的商业模式还涉及到一个非常强的约束条件。那些买不起车的低收入家庭，他的需求集中爆发在周末，也就是说周五到周日这三天。而周一到周四，这些车都闲置的，它的利用率非常得低。所以尽管Zipcar给用户带来很大的价值，但是自己所获得的价值很有限。

而优步不同，它的资产非常轻，大部分资产并不属于优步，而是服务的提供者。优步只是一个平台，它承担交易撮合以及制定交易规则的角色。车辆作为资产的费用，以及与之相关的费用，与优步没有任何关系。而用户在这个过程中，所付出的价值，优步会从中提取一部分。和Zipcar相比，优步成本更低，获得的价值更高，所以它有非常好的成长性。