正文
100
封简历、安排
5
场面试，且要求用人部门
3
天内反馈，但最终入职率不超过
50%
。如果去考核，简历数、面试数都达标，但最终结果没达标，所以这就体现了过程达标与结果未达标的矛盾。
职能部门干事了但不一定有结果的情况是十分常见的，职能部门是围绕前端业务开展工作的，前端业务会围绕市场客户开展工作。
假设前端业务部门做了
100
件事，其中
30
件事是有成功的，有回报的，而后端职能部门是通过前端部门来体现价值的，可能也做了
100
件事，假设
50%
是有价值的，但就客户界面而言，可能就只有
15
件事是真正产生价值的。那我们该关注结果还是过程，如何平衡？
2
）短期与长期的矛盾：
2025-2026
年，因业绩原因，公司暂停校园招聘和培养工作，
2027
年行业大爆发时，公司人才短缺，影响业绩发展，老板归咎于人力资源部，凸显了短期决策与长期发展的矛盾。
3
）目标与行为的矛盾：
为提升人员能力，人力资源部
2025
年组织
10
次专业技能培训，培训覆盖率超
90%
，结业考试达标率
100%
，但人员能力是否实际提升存疑；财务部将预算偏差率控制在小于
5%
，严格管控预算，却导致业务部门失去大客户，体现了目标与行为的冲突。
4
）局部与整体的矛盾：
2025
年公司整体要求提质增效，但某新兴业务部门需加大投入，增加人员编制就需缩减其他部门编制，人力资源部面临局部与整体的矛盾抉择。是否要用人效来约束该部门？
5、工作性质差异大，跨部门协同与对比难
例如，人力资源部，老板要求干部与人才必须与业务同频共振，人力资源部在招聘和培养工作之外，还需加强绩效赋能和提质增效，承担
10
余项重点工作，结果因资源不聚焦，
10
件重点工作每件都没干好，老板很不满意，年底考核等级为
B
；
办公室，只有主任和秘书两名员工，因老板常出差，对办公室全年工作关注度低，但年底因年会办得效果好，老板很满意，年底考核等级为
A
；
财务部，选取现金归集度、预算控制、融资成本控制、理财收益、政府补贴等
3-5
个纯量化
KPI
，完成情况良好，老板很满意，考核等级为
A+
；
行政后勤部，工作任劳任怨，虽无突出亮点，能力也一般，但因衣食住行与员工利益相关，
360
度评价中大家“卖人情分”，使其得分排名第一。
6、难量化，部分数据收集成本高
如
2024
年员工反馈办公环境不佳，影响工作状态，
2025
年行政部提出优化办公环境目标，该目标难以量化；
2025
年，流程与质量信息部配合公司数字化转型任务，提出“数字化改革”目标，同样面临量化难题；
人力资源部
2025
年完成薪酬绩效激励机制优化落地，多数人认可但部分人有意见，年底该维度打分率低，人力资源部感到委屈；很多时候很多事情会是毁誉参半的，但认可的人可能没有发声，而有意见的人发声比较多，就会导致结果看起来好像做得很差。
行政后勤部设定“办公设备报修响应时效小于等于
2
小时”，但数据收集和判定是否超时存在困难，可能因报修人员主观感受或报修人员与维修人员的沟通而影响考核准确性。
以上方方面面导致职能部门的考核非常困难。业务部门的业绩考核很清晰，如营收、毛利、利润、回款、市场占有率、客户满意度等指标；技术部门要么是新产品上市，要么是老产品更新升级，要么是开发制造成本下降，要么是功能优化
bug
率降低，要么是技术文档的提升。
在技术、销售、生产、市场等部门，各个公司的底层逻辑是一样的，而职能部门却各有不同。
1.
确定职能部门的定位
职能部门的定位决定其工作目标和考核方向。常见的定位有以下四种：
服务员、裁判员、教练员、经营者。
很多企业对职能部门的定位其实是混乱的、多变的、模糊的、不确定的。对于职能部门的工作，老板一时一变，导致职能部门无所适从。这种模糊、混乱、不清晰实际与企业一号位对整体公司后台经营没有形成系统思考有关。
这如同企业里做战略管理，做战略管理的时候，我经常跟大家说，没有正确的假设就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的行为，没有正确的行为就没有正确的结果。
所以，同理，在职能部门的考核上，不是考核指标不正确，而是源于对职能部门的定位存在问题，因为定位本身就是一种假设。考核职能部门的目的是希望工作更上一个台阶，所以不能从考核的逻辑出发，
应该从整个目标管理的思路出发。
下面我们详细来看四种定位的职责、使用场景和存在的典型问题。
职能部门的定位
1
）服务员定位：
以业务需求为导向，提供高效、灵活的支持服务，确保企业无后顾之忧。关键职责包括快速响应业务需求（如
IT
故障处理）、优化服务流程以减少业务部门行政负担、主动收集反馈并持续改进服务质量。
适用场景如行政后勤的办公环境维护、差旅安排，财务共享中心的单据审核、付款处理等。但该定位存在被动响应、缺乏前瞻性，服务标准不清晰、业务部门满意度低等问题。
2
）裁判员
/
管控者定位：
通过制度、流程和风险控制，保障企业合规运营和资源安全。关键职责包括制定并监督执行公司制度（如合同审批、财务预算）、识别和防范风险（审计、合规检查）、确保资源使用符合战略方向（预算控制）。
例如财务部门的预算审核、成本监控，人力资源部的绩效目标设定、人才评价指标、组织健康度等。其典型问题是过度管控可能导致效率低下，业务部门会认为其“阻碍创新”，实际上也真的会阻碍创新。
很多国有企业的职能部门就是裁判员
/
管控者定位，这种定位来自于上级单位的要求，而做惯了裁判员
/
管控者的职能部门就会惰于做服务员或者教练员，如果不采取一些强制措施，这样的职能部门往往会脱离业务一线。
3
）教练员定位：
通过培训、工具和方法论赋能业务团队，提升组织能力。关键职责包括设计能力发展体系（领导力培训、专业技能培训）、提供实战辅导（项目管理指导）、沉淀和推广最佳实践（如业务操作手册）。例如
HR
培训发展部门的新员工培训、干部领导力提升，业务支持部门提供的品牌策划工具包等。但可能出现培训与业务需求脱节、效果难以量化的问题。
4
）经营者定位：
现在很多企业有这样的趋势，要求职能部门像业务部门一样思考，要么对业务部门的业绩直接负责，要么直接创造财务收益。通过资源优化、创新服务实现降本或增收，推动职能工作市场化（如
IT
对外输出技术服务）、内部算账（如
HR
招聘团队转型为内部猎头向业务部门收费）、参与利润分享（如共享服务中心按服务收费）。
例如采购部通过压降成本分享收益，财务部门通过理财获取超额收益等。但可能存在过度商业化偏离核心职能；内部算账，斤斤计较；业务部门抵触
“内部收费”
等问题。
不同定位会有不同的工作要求，如下：
职能部门不同定位的工作要求
有些单位希望职能部门的定位既要是服务员，又要是裁判员、教练员、经营者，如果要实现职能部门几个定位的组合，就需要找到特别优秀的职能部门负责人，这是唯一的破局点，要花大力气来获得优秀的职能部门负责人。
2.
确定职能部门的战略目标
在明确职能部门定位后，需确定其战略目标。以人力资源部为例：
