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讨论过后，卡兰尼克回到旧金山后，不久就开始行动。
2010年夏天Uber在旧金山成立名为Ubercab，其主要对闲置出租车进行整合
，向消费者提供租车服务，当时只有几辆车，很少的职员，筹集了很小的一笔种子资金。
同年10月份，当时旧金山市交通局和加州公共事业委员会向该公司联合下达停止运营指令，2家机构都反对UberCab名字中出现的cab（出租车）字眼，因为该公司没有获得出租车执照。所以UberCab更名为Uber继续运营。
后Uber展开了在美国的布局，在西雅图、费城、檀香山、丹佛等二十几个美国城市展开服务。
公开信息显示，目前Uber已经在世界版图内展开了业务布局，从扩张路径来看，其主要策略是通过管理上的偏平化和透明化来加快速度和简化程序。另外，其在每个城市的团队以独立的公司模式运营，自治权较高。
以Uber进入中国策略为例，2014年3月12日，Uber宣布正式进入中国大陆市场进入上海，后Uber在中国进入多个城市。Uber在中国最先上线的业务是Uber Black，定位高端的专车服务。为了树立“高端”的品牌形象，第一批司机都来自为五星级酒店服务的车队，统一着装，佩戴白手套，上下车时为乘客开关车门。同年10月，Uber在北京推出人民优步，以对抗当时的滴滴和快的的平民化服务。
在运营逻辑上，其采用了“小分队”的精打模式，通常有三个“标配”：城市经理，负责整体城市业务策略的制定；市场经理，负责市场营销和获得用户；另外还有主要负责招揽司机的运营经理。
在经验支持上，Uber有一套专门的行动手册，它基于Uber过去在不同城市打法经验编写而成，帮助拓展新市场的员工快速了解和拓展当地市场，例如包括应该如何去做当地市场调研，如何设定价格，通过什么样的渠道做市场推广等。Uber甚至放开限度，鼓励员工每拉一个新注册用户，可以花费25美元。实际上，这种高自由度的方式成了各地竞争的指标，也就是花更少的钱吸引更多的用户，这也为它带来了高速发展的时期。
当竞争进入到白热化阶段，Uber主要靠一轮轮融资推动其业务在国家城市扩张，秉持比竞争对手更快的速度融更多的钱，然后用更低的价格占领市场的观点。他甚至不择手段，跑到竞争对手的潜在投资人那里，告诉他们如果投资竞争对手，自己马上会融更大的一笔钱反击，以此吓退投资人。
随着时间推移，Uber偏平化的战略方式如同“绝命毒师”一般露出了略显狰狞的景象，由于缺乏通畅的职业晋升通道，大批员工最终选择离职；其次，在补贴大战中，早期员工已经无法专注于业务探索，让优步中国无法留出足够多的精力去做早期很酷的品牌宣传活动，而让所有员工陷入“机械化的竞争”。
