正文
东阿阿胶是一九五二年建厂，是国内最早的，国有的阿胶专业生产企业之一
，是第一个国有生产企业。经过多年的发展，原来从计划经济到市场经济，我们碰到了最大的问题是什么呢，主要是通过改革开放三十年以来，到了2003年的时候，公司发展碰到了瓶颈，这个瓶颈就是增长乏力，公司停滞不前，就是增长乏力，业务多元，越是增长乏力业务越多，我们涉及了七八个领域，有医药商业、大豆蛋白、啤酒、医疗器件、印刷、还有其他的中药品种等等中药生产企业。这就是因为增长乏力就想着多并购一些企业，所以说呢，越这样做呢，我们增长后劲越不足，资源分散，原料短缺，这就是当时的背景。那么如何突破呢，我们就找到了邓德隆先生，他在帮我们制定了一套定位战略。这个定位战略呢，我们是从原来的消费者对阿胶在江浙沪一带、广东一带，它不是用它补血的，在一般的消费者，有的认为是补血的，实际上江浙沪一带、广东一带，是把它用到滋补方面的，身体虚弱，术后产后虚弱才服用的，所以说这就是我们在通过对历史文化的梳理，发现了《神农本草经》有记载，阿胶，本经上品，久服，轻身益气。另外呢还有记载的，就是人参、鹿茸、阿胶都属于滋补品类的一个产品，通过邓德隆先生定位理论的指导，我们就把它定位在滋补领域。所以说定位到这个，我们就把历史文化作为一个重要的资源来进行，围绕这滋补的定位进行配套，就是进行系统的文化营销，推动阿胶的价值回归，梳理了历史的医学家药学家对阿胶的一些评价，这里头有大量的历史故事，可以说，阿胶是有史有诗有故事，对这些进行了传播，所以说这就是通过这十年的探索，阿胶从一个边缘化的品类重新的焕发了青春，可以说定位给我们插上了腾飞的翅膀。
艾诚：
总裁读书会，分享大智慧，我是艾诚，那现在我们进入书友汇的环节。为了更好的了解这部巨作《定位》，我们有幸的请到了特劳特伙伴公司的全球总裁邓德隆先生来跟我们一起探讨，欢迎您。
艾诚：
这本书应该说是营销理论的一个经典之作了，它的诞生也是一个美好的偶然，我想可能这个邓老师也很熟悉，在二十多年前曾经美国市场竞争激烈的时候，有一本杂志叫《广告时代》就邀请了两位营销的专家，一位是艾·里斯，一位是杰克·特劳特先生，那么就营销品牌怎么来做来写一写吧，结果连载这个专栏，这些文章就合成了一本书，成为了今天的经典之作《定位》。
邓德隆：
他这个撰稿人去邀请特劳特先生撰稿发表，它有一个背景，杰克·特劳特先生他是通用电器的人，通用电气做了一个什么事情呢，就是通用电器看见IBM在做电脑成功了，所以通用电器也跟进了在电脑领域，而且投资非常大，规模很庞大，那么特劳特先生就认为根据他的定位原理来说，定位原理是什么呢，定位原理就是消费者在心智中和一个词，就像您说董小姐和空调划了等号的话，那么其他人你如果只是跟进去做这个市场是不会成功的。所以它就预言，反对通用电器的这样一个行动，而且投资这么庞大。结果几年之后，果然，通用电器在电脑行业失败了，巨亏。这个时候所有的媒体都发现了当年他那篇文章了，所以他就马上又写了一篇文章《通用电器为什么不听我的忠告》，他说我没有水晶球，我只有一个定位理论，根据定位理论我就看见发生的未来。所以这个时候，那时候最有名的这样一个财经刊物《广告时代》编辑就邀请了杰克·特劳特先生和艾·里斯先生就去写系列的专栏文章，那个一系列的专栏文章就叫《定位时代的来临》，所以就从此揭开了一个划时代的一个理论的诞生。这本书成书是在一九八一年，因为从七十年代到整个八十年代，杰克·特劳特先生和他的合伙人又帮助很多的美国的这些那个五百强企业做过相当多的一些实践，把整个的理论体系通过大量的实践，到这本书发表出版的时候就已经非常完备了，有这么样一个背景。
艾诚：
那今天特别有幸，有一位这个特劳特先生的非常重要的全球合伙人作
为理论派的代表，一位我们秦先生作为阿胶这个行业成功定位的实践派代表，我们一起跟着书里的逻辑来捋一捋一个企业到底如何完成它的定位，我们反复讲定位是消费者或者是用户心中的这个心智，但是到底一个消费者能够清晰的记住几个品牌还是有不同的定论，有一位哈佛大学的教授叫米勒，他就说了他觉得一个用户最多可以记住七个品牌，但是特劳特先生说绝对达不到七个，最多两个。
邓德隆：
甚至一个，你在市场上第二的老二，生存是很艰难的，你除非针对
老大再找到了一个属于你的老大领域在哪里，也就是回答我的第一在哪里，你可以在市场上的份额是老二，但是你这个老二是通过某方面定位是老大获得的，比方说百事可乐，百事可乐并不是说我也是另外一个可乐才做到那个可乐行业的第二，它是通过年轻人的可乐，它和你可口可乐不一样，可口可乐是经典的可乐；比方说宝马，宝马并不是说我是一个第二名的奔驰车，我是驾驶的汽车，我是第一，我的市场份额我不如你奔驰没关系，但是我的驾驶里我是第一。所以都需要去找到自己的第一，尤其到了互联网，互联网是赢家通吃，如果你不是第一，是第二的话，那就很危险非常危险。关于定位这本书里面，强调的是其实很多品牌最好是可以成为一个品类的代名词，就像可口可乐，可乐我们就想到可口可乐，想到汉堡，想到麦当劳，我们想到阿胶，可能想到的是东阿阿胶。这步的实现最需要什么，最需要企业家做出取舍，就像你企业家，比方说当时，秦总一看到我这个东阿阿胶，我如果只是代表阿胶，是不是会把我做小了，所以要把其他的相关行业，刚刚秦总说，通过十年的艰苦奋斗，才逐渐退出，所以这个就是要做取舍，你看加多宝当时，它也有茶，红茶、绿茶与乌龙茶，甚至它要做可乐，也易于反掌，技术上没有难题，但是你要把加多宝就是等于凉茶划上一个等号的话，你红茶、绿茶、那些茶，就要慢慢退出，所以这里面需要，企业家一开始要做出很大的取舍，所以这种取舍就需要一种洞察，你别以为自己好像小了以后，自己就好像业务少了，实际上从秦总这边实践来看，少了反而多了，做减法反而后面做了加法。
艾诚：
但你也分享了一个失败的案例，当您觉得这个东阿不仅代表阿胶，我
还做虫草做人参的时候，却以失败告终。
秦玉峰：
对，在这方面呢，邓先生讲的是非常正确的，我认为实践定位的，
学习定位的，这一点很重要，取舍是很重要的，说有舍有得，所以说，在我们不但把其他非阿胶领域、非阿胶业务全部退出，就是阿胶的业务，我们也在取舍，我们有产品文号，药准字的，阿胶系列产品加保健品，有五六十个，这样呢，也做不起来，我们现在只做了三个产品，就是我们的战略就是聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，培育多个品牌，这就是取舍，根据节奏，我们现在主要是做阿胶，阿胶做到了第一大了，也是养生第一品牌了，我们第二个产品呢，是复方阿胶浆，这又是一个独立的品牌，它今年能过二十亿，我们第三个培育的品牌呢，大家可能都知道叫桃花姬的一个阿胶糕。
