一文彻底看懂牛鞭效应Bullwhip Effect及应对方法

弘毅供应链 · 公众号 · · 2025-03-12 08:00

正文

前置时间 Lead time

为什么说Lead time越长，对于牛鞭效应的影响就是越大呢？因为整个供应管道Pipeline中的最大库存是由二次订货间隔天数和前置时间来决定的，总的时间越长，所需要的库存就是越多。

最大的库存量 = （二次订货间隔天数 + 前置时间） X 平均每天的需求用量 + 安全库存

供应管道中库存越多，导致的结果就是原材料订单量要大于实际的需求量，牛鞭效应就这样产生了。

Lead time就是时间，也就是牛鞭的长度，想要控制牛鞭效应，就必须缩短Lead time，其中包括了信息流和实物流的时间。

Burbideg effect主要指的是订单批量，或者说是下订单的方式。

订货频率 — 多久给供应商下一次订单？

如果是一个月下一次订单的，可以想象的是，在新的订单到货之前，库存处在一个最低的水平上，随后的到货数量至少是一个月的用量，原材料库存就从最低值达到最高值，这里的波动是非常大的。这种波动会随着向下游传递越来越大。

库存压力 — 月底前停止下订单。

公司考核库存一般都是在月底做的，提取关账的那个时间点的数据，是一个时点数。为了让库存数字好看，通常会在月底前几天就停止进货或是停止下订单了，但是生产不会停止。

生产部门在消耗完了A产品的原料后，为了让工人有事情做，只能换型生产B产品，直到再次缺料了，换成C产品。。。这样一来，原有的生产计划被打乱，原材料库存配套率下降。

公司到了下一个月初的时候，原材料库存水位已经很低了，所以要增加进货，原料需求的波动性就产生了。

这种情况有点像拳击手，在正式比赛前选手要称体重，如果原本是80公斤的人，要去打75公斤级别的比赛，拳手就要在短期内减重5公斤，只能通过很极端的方式比如禁食和脱水。

在过磅以后，拳手又要迅速补充能量，把体重恢复上来。在这样短的时间内，体重骤减暴增对于拳击手的身体有一定的伤害。

这种影响对于库存也是一样的，都会让企业受到内伤，引发流程紊乱，员工士气低落，供应商怨声载道。

销售目标 — 冲销量提前发货。

和库存正好相反的情况。销售都是活在当下的，下个月的事情下个月再说，先把这个月撑过去再说。

在月底前冲销售额，让经销商一下子吃得太饱，到了下个月初就再也吃不下了，只能慢慢消化上个月进的货。

运输成本 — 整车运输分摊费用。

供应链要做一些trade off，平衡库存成本和运输的费用，只能在两者之间选一个目标来实现。

订单重叠 — 接收订单出现重叠。

比如说企业的大客户们都是集中在一周中的同一天下订单，而当周其余几天收到的订单量偏少，就会产生需求的波动。

促销打折是造成需求波动的一个重要原因，从而直接造成了牛鞭效应。

每年的双11是一场网购的狂欢节，2019年又创下了2684亿元的新纪录。在供需双方都享受着精神上的“高潮”的同时，其背后的本质是可能给企业的供应链带来了极大的负面影响。

企业对于一年一度的双11的态度是比较纠结的，如果选择不参加，但是看到同行业的竞争者都参与进来了，自己不加入就会失去一个销售的好机会，消费者对于这个品牌也会产生质疑。

如果选择参加，就必须为了双11大量备货，其中还包括了人力资源和物流快递服务的能力储备。

即使是企业选择参与双11促销，这也是一场对于市场需求的赌博。赌赢了，产品大卖，在激动庆祝之余，企业也可能面临后续需求疲软的问题。

万一不幸赌输了，企业就要背负大量的库存和面临产能过剩的困局，运气不佳的连资金链都会出问题。

国际零售巨头沃尔玛为了保持供应链的高效率，抵御需求波动造成的牛鞭效应，就采取了稳定价格的策略“Everyday low prices”，这样就有效地消除了促销引起的需求波动。

沃尔玛通过这种策略，将牛鞭效应给企业可能带来的供应链负面影响控制在最低的水平。

需求得不到满足而引起的现象，这种情况被称为Houlihan Effect或是Rationing and gaming。

John Houlihan发现在传统的供应链中，由于下游的供应短缺，在上游的制造商会额外加大订货量，从而导致供应更加无法满足，供应商出现恶性循环式的交货困难。

制造商因为无法获取到充足且稳定的物料供应，不得不储备更多的安全库存以预防供应商的交货问题，于是需求信息被错误地放大，最终形成了牛鞭效应。

我以前也碰到过这种情况。有一家供应商的供货一直不稳定，或者是因为新品进入量产阶段后的产能爬坡问题，或者是因为模具质量问题引起的高报废率，长期以来供应商的及时交货率一直是低于70%，这家供应商也因此是长期盘踞在最差供应商榜单的前五名，被我们戏称为“老大难”供应商。

既然供应商长期都不能按照订单数量交上货，我的计划经理就建议给这家供应商的需求数量加上20%。

如果按照供应商一贯的表现，他们只能按时交80%的货，这样的话就是120%实际需求量 * 80%供应商交货量 = 96%实际到货量。这样看来，供应商就差不多能达到我们的要求数量了。

可惜这只是理想的情况，现实是你越想要什么，它偏不给你什么。实际的结果是供应商短期内不但不能按照要求交货，还会对客户的要货信息产生怀疑，因为我们要求了一个比较夸张的订货数量。

双方最后就陷入一个相互扯皮的局面，我们指责供应商交货表现差，供应商反驳说客户需求不真实。原本的交货问题还是没法通过增加订单量来解决，反而制造了合作双方的不信任感。