主要观点总结
本文主要描述了华为的人才管理策略和方法，包括其招聘策略、人才使用、人才发展、人才分配等方面的内容，以及华为人才金字塔的构建和管理对象。
关键观点总结
关键观点1: 华为的人才管理战略
关键观点2: 明确人才需求及人才标准
关键观点3: 建立人才管理流程
关键观点4: 华为人才金字塔管理对象
关键观点5: 管理高潜人才与技术高潜人才
正文
抛开成本来讲，任何企业都期盼自己能够建立一支强有力的人才队伍
——
高科技企业希望自己有一支顶尖的研发团队，销售公司希望自己有支一流的营销战队，技术密集型企业则希望自己有一批技术精英，这是它们的必然需求。
然而，企业的经营活动并不是靠想象和期望就能实现的，企业要想充分激发人才的活力，把每个个体都变成奋斗者，还需要提供有竞争力的薪酬，让员工多劳多得、少劳少得、不劳不得。如果员工无论干多少都与身边的人拿着差不多的工资，那么谁又愿意去多承担责任呢？
第二，华为认为，为了成为世界领先企业，不能仅依靠国内的人才，还要利用全世界的人才，因此制定和实施了把战略能力中心建到战略资源聚集地区的措施。
近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，邀请当地的科学家开展信息与通信技术领域的前沿技术和基础理论研究，请当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。可以说，人才在哪里，华为就在哪里。
华为在莫斯科的研究所中有一位性格很古怪的数学家，他默默无闻地工作了十几年，但没有做出什么成果。当时华为的3G项目组正在研究一个数学算法，希望通过这个算法实现2G和3G技术在一个机柜共享，但这一项目一直没有突破。
就在所有人都感到绝望时，突然有一天，这位年轻的数学家拿出一套自己的算法，为华为在3G和2G方面的研发工作带来了革命性突破。有了这套算法后，华为的产品有了竞争力，它凭借重量轻、体积小的优势取得了技术领先地位。
而在华为P9与徕卡的合作中，数学算法上的突破也发挥了关键作用。华为P9的图像处理芯片ISP是由华为法国索菲亚芯片研发中心研发的，可以帮助P9实现传统单反相机或者电脑后期处理才能达到的特性和效果。
为了在微波技术方面有所突破，华为在米兰设立了华为微波技术研究所，这几乎是华为为世界顶尖的微波技术专家雷纳托·隆巴迪专门设立的。其结果就是，目前华为在微波技术方面也已经实现了全球领先。
第三，建立和不断完善公平公正的价值评价与分配制度，努力创造一个公平公正的人才成长环境。
华为在价值评价中坚持以责任结果为导向，这是因为绩效和结果都是真实的，是可以被衡量的。华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距，价值分配向奋斗者、突出贡献者倾斜。同时，在价值评价和价值分配过程中，华为特别关注那些主动为公司的战略目标和长远利益承担责任及做出贡献的员工和干部，华为坚持不让他们吃亏，奉献者必须得到合理的回报。
任正非主张为奋斗者提供有竞争力的薪酬，为此，华为人力资源团队与全球多家知名咨询公司达成长期合作，定期对员工薪酬数据进行调查，根据调查结果及公司业绩对员工薪酬进行相应调整。但是无论薪酬如何调整，利益分配的核心原则都是不变的，即薪酬与业绩密切结合。
以华为员工的奖金方案为例，员工奖金数额要根据其在实际工作中承担的个人责任、工作绩效以及其负责的项目完成情况而定，员工承担的责任、创造的绩效、完成的项目越多，奖金便越多。当然，大项目对应大奖金，小项目对应小奖金，在价值评价的细节之处，华为也坚持公平公正的原则，在保证不会挫伤员工积极性的同时，提升员工的竞争意识和竞争动机。
第四，坚持从成功实践中选拔干部。华为在选拔高级干部时遵循
“
猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
“
的原则。
干部选拔实行
“
三优先原则
”
：一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
早在
2002
年，任正非在华为人力资源大会精神传达会议上便说：
“
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。品德的评价与领导者的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。
所有的高层干部是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你是怎么做的，看你的关键行为中是否表现了高素质。
”
华为经营管理团队（
EMT
）纪要
2005
年第
53
号文件中也写道：
“
绩效是分水岭，是必要条件。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名处于前
25%
的员工，才能进入干部选拔流程。
”
华为处在一个高竞争、高压力的行业，如果员工不能创造可观的绩效，那么华为便很可能被竞争对手淘汰。所以，任正非认为，茶壶虽可以煮饺子，但倒不出来、吃不到，那就不算能煮饺子。一个人的能力再强，若是发挥不出来，他也还是庸人一个，华为是不要庸才的。那些能够通过实战检验的人才，在华为绝对不会被埋没。
第五，从战略角度对人力资源流动进行制度化管理。
华为人力资源流动管理的基本方针是，使优秀员工在最佳的年龄、最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。近两年，华为加大了破格提拔业绩优秀的中基层员工的力度，同时实行末位淘汰制度淘汰业绩表现长期落后的干部和员工。
第六，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。
近年来，华为员工的薪酬水平已达到高科技领域顶尖公司的水平，因此光靠物质激励已没有更大的必要性，必须同时发挥精神激励和物质激励两个驱动力。
华为坚持
“
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
”
的核心价值观，注重传承
“
胜则举杯相庆，败则拼死相救
”
的公司文化，创造集体奋斗的文化氛围，从而达到
“
蓬生麻中，不扶而直
”
的效果。同时，针对
“
90
后
”
员工的价值诉求，华为进行了差异化管理。华为强调给员工机会，及时认可员工取得的业绩，快速提拔业绩表现优秀者。
解决员工吃饭问题的同时，任正非又注意到，虽然华为在薪酬上没有亏待员工，但员工也需要一些金钱以外的东西。
于是
中东北非片区推出
“
阳光之旅关怀计划
”
，并以此为开端，形成持续面向优秀奋斗者的关怀机制。华为为刚毕业的新员工也做了周到的考虑
，
规定应届生来公司报到时的差旅费、行李托运费等都可以据实报销，新员工入职后第二天即提前发放
2000
元工资，以便员工购买日用品等。
华为公司的人才管理借鉴战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容，结合华为长期在人才管理领域的实践，这一体系成为华为日常人才管理工作中的共同语言和基本方法。
该体系把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时强调人才发展与企业发展战略的步调相一致。
在不同的发展时期，华为的人才管理策略略有不同，但回顾
30
多年的发展历程，有几个核心策略是华为一直在坚守的，主要体现在以下几个方面。
1.
在人才招聘中强调素质和能力
华为自
1996
年业务步入正轨后，为了打造稳定的人才队伍，开始转变策略，与高校合作，从校园中高薪招聘应届毕业生人才。
