悲催: 培训工作的五大基本面十年来几乎未变

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一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经耽误了，就看看第三单元讲师又在讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？还是不能…… 就再开会儿小差…”

等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的没好好听，又跟不上了，于是就彻底放弃了。

由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！我认为工学矛盾实际上是个伪命题，这个命题之所以被提出，就是因为太多的培训内容与业务无关，学习成为学员的负担。若培训内容直面业务问题，培训当然可以做到对业务的直接促进，何来工学矛盾一说？工学矛盾成为命题的根本原因还是企业内部内训工作者专业水平不够，道行不深所致！

其三、业务领导基本不抓培训

包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。

然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。

事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。

领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。

GE公司曾经对三百多位高阶经理人进行过一项调查，其中90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。

换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。

我经常在领导力课堂上说： 你的下属跟你多年后可能要离职，离职时一定会对当你下属的这段职业生涯进行总结回顾。当他们回顾往事的时候，如果有“因为碌碌无为而羞耻，虚度光阴而悔恨”的感觉的话，作为领导，你一定负有不可推卸的责任。真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。

其四，课堂基本是说教模式

几乎所有人都能观察到一个现象：培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。

问题出在哪里？

经过我的调查研究发现，主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。讲师天真地以为学员会在课后练习，殊不知，当堂都没有感觉，课后怎么可能使用呢？

我经常举一个例子：销售技巧的课讲销售拜访的几个步骤，讲师在台上满口白沫地一个一个讲解，非常辛苦，最后还叮嘱学员：“你们下去再琢磨琢磨。” 下课后有几个学员会按讲师说的去做？可能都不到十分之一。就算有个别认真点的销售员决定去拜访客户时试一试，他一路上默念、鼓足了勇气去敲客户方老总的门，尝试用讲师教的套路跟客户方老总对话，岂料客户根本不按讲师教的套路来，销售员一下子就慌了，他不会怀疑是客户的问题，而会怀疑讲师讲的套路太理论化、不适用。

就这样，仅有的火种也熄灭了，这次培训的效果就接近于零。

所以我一向主张：讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，那些让学员下去自己琢磨、练习，试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的、自欺欺人的。

我们的课堂就要求学员反复练习，不给学员太多的内容，而要给学员反复的练习，把“学”和“习”接轨，让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，我们才有理由相信他会在工作中应用。

其五，培训不能沉淀出组织智慧

曾经有一个企业大学的校长跟我交流，谈到培训预算问题与外部采购课程的问题，他说他们每年有上千万元的预算，其中有一小半用于采购外部的优秀课程。

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