CEO如何防止被CTO害死？

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在 创新工场 ，所以团队也大多使用他从 创新工场 带 出来的技术栈，CEO是市场营销出身，这些是前话。

磨合一段时间后，我对其中一些不合理，效率低、可能存在风险的技术方案提出了质疑，周同学每次都以各种理由搪塞过去，非技术背景的CEO因公司已经在全面使用这套方案，也表示从长计议。直到某一天晚上，这些潜在危险集中爆发，服务器发生了大规模宕机，周同学引咎辞职后，团队的技术架构才逐渐走上正轨。

2年前，我参与的一个电商创业项目被收购，小幅财务自由的同时，我开始转型小天使，开始寻找好的投资项目。天使投资最重要的就是了解行业，了解团队，我萌生了通过应聘技术岗位去了解各个互联网项目的大胆想法。一试不要紧，几乎80%的互联网项目的技术团队都存在问题，而CTO/技术负责人就是罪魁祸首。

说几件我在这些年调查中遇到的奇葩事吧。

1. 杭州的一家图片社交APP公司，用户量百万多。

我当时面试的岗位是技术总监，HR居然给我安排了一个4年多工作经验的Java工程师来面试，问了一些具体开发的细枝末节的知识点，我回答完后表示这些问题似乎和岗位不符，HR这才找来技术负责人面试。

负责人是前百度的架构师，一开口就是很浓重的“学院风”，尽问一些互联网实战中基本用不到的技术问题，比如“RSAsha1的算法是怎么实现的？”，我回答了个大概，然后反问他，“你们不是创业公司吗？网上很多开源类库可以用啊，咱们公司做APP需要专门研究加密算法吗？”接着就是更多的奇怪的问题，比如某个偏门的Java API的参数是哪几个之类，让人无语凝噎。

学院派带领的技术团队，一定会成为追求“小步快跑”的初创公司的绊脚石。

2. 杭州滨江的一家互联网住房租赁公司，通过数据的筛选提供优质房源信息。

阿里系的两位LP都对这家公司很感兴趣，准备发TS前夕，我便自告奋勇「潜伏」考察。我降 低了 简历 的一半工作年限，通过面试顺利进入公司成为一名开发工程师。

在该公司的一个月中，我亲眼见着CTO把 100 多号人的技术团队搞得乌烟瘴气，拉帮结派。按照传统企业的思路搭建了一个庞大臃肿的架构，技术方案也极其不符合公司发展现状，导致业务开发效率低下。根据测算，现有业务其实只需 30号 技术人员就可以hold住。团队里有个副总监，偶尔会提出一些质疑意见，CTO则会直接当着其他成员的面用很难听的话训斥他，最后整个团队无一人敢发声，一切都是CTO说了算，Team成员都在背地里纷纷议论CTO水平低下且情商为负。

CEO也完全不过问技术团的事情，虽然新业务上线的进度一再拖延，但也并未多说太多。100号技术人员和30号技术人员，这是多么大的资源浪费啊！后来我给出了详细的产品和技术分析报告，核心成员性格profiling，两位LP最后放弃了。

3. 上海的一家金融征信公司，输出数据产品给企业用户，公司人数200。

面试我的是技术负责人，也是CTO。面试时足足让我等了2个小时，技术负责人才睡眼惺忪地跑过来，先自 承来自蚂蚁金服，然

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