从单赛道冠军到全球超级生态，追觅打破组织效率天花板

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大脑的成长依赖外部反馈，一个公司的成长亦然。在追觅要求大家“明白”和“立刻执行”，通过快速行动缩短沟通链路，整个公司就变成了一个超级大脑，迅速接受外界反馈并加速迭代、进化。

没有人会不出错，但只有在快速接受反馈、快速迭代中可以让错误的损失降到最低。

超级大脑本质上就是“大模型思维”，做事要获得足够多的反馈次数，而不是一步到位。大模型需要不断喂数据、不断训练、不断优化，通过闭环快速迭代，打破局限。

科技公司发展到一定规模之后普遍存在制度僵化的现象，研发、市场、供应链等部门形成信息孤岛，员工技能单一化，等级分明，决策流程慢。

追觅的人才制度如同活水，允许员工自主发起跨部门项目，主动打破科层制，用“人才流动”倒逼组织熵减，传统企业需要3个月协调资源，追觅的突击队72小时就能组建。

这里没有事业部之间的铁丝网，没有研发与市场的隔离带，有的只是随时重组、跨域作战的"液态组织"。 这与字节跳动采用“大中台+小前台”模式相似，基层团队可直接发起项目，无需层层审批。

追觅的战略决策也常常是反直觉的。比如当整个行业卷价格战的时候，追觅投研发做高端，这使得后期可以持续享受技术红利和品牌红利。比如别人的国际化都是先近后远、先低端后高端，而追觅则是先拿下对技术、品质要求最高的欧洲市场，在国外形成品牌势能，进而对中国市场形成正向拉动。

这种看似激进的管理哲学，实则是构建"液态组织"的关键。 无边界组织的本质是通过组织形态的“液态化”实现资源的最优配置，核心优势是用灵活性换取竞争力。 谷歌、字节跳动、亚马逊等企业通过不同路径正在实践这一模式。

未来的组织竞争，将越来越依赖“无边界能力” —— 快速重组资源、激活个体创造力、构建生态共赢网络。

当然，无界不是无度。看似无界，实则有魂。

一是高目标牵引，公司上上下下都知道俞浩常挂在嘴边的一句话，“要么不做，要做就做世界第一”。以极限目标锻造王者基因，对第一的执念已化作工程师们测试台上的毫米级较真、仿生机械手技术方案历经37版的极致创新。

二是用户思维，从不吝啬研发投入，以超行业水平的投入解决用户痛点，通过用户共创实践形成创意筛选机制，让所有产品和技术的创新都是“用户筛选的结果”，极致体验才能换来用户的情感共鸣。

从“人才无界”到“角色无界” ‍ ‍ ‍

在追觅的招聘系统中，埋着一个特殊的标签：“跨维度人才”。 这里所指的跨维度有三个层面。

一是跨地域人才，立足全球市场的追觅，人才也是全球择优，用全球高端人才提升效率。

二是跨界人才，这些来自无人机、新能源汽车、互联网等跨界领域的人才，是成就追觅产品领先的秘密武器。

三是跨阶人才，通过更高阶层的专家降维打击，实现超预期的成果。

在俞浩看来，跨维度带来人才的多元化，他们能给行业带来更多的新想法。行业的每一次重大突破，都需要一些新型通才。 很多伟大的企业家是超级产品经理，甚至是社会发明家。在今天追觅的团队中，有工程、制造、互联网和艺术设计等不同背景的人员组成，背景和职能各异，但又紧密相连、相互激发。

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