正文
黑马
「消费重构精选课」，
国内首场，汇聚中日消费领域顶尖实战派导师
，
用
3天时间沉浸式拆解中日消费巨头方法论。
我们邀请到了
三浦展本人、
萨莉亚前社长、明治食品“爆款教父”
，现场面授
日本30年周期经验到中国本土化路径
，
教你效率革命、需求重构、资本破局。
02
谈
“
国际业务
”
：
“我们的战略跟亚马逊不一样”
刘强东：
未来
京东
最重要的一块儿业务是国际。
首先，我们在欧洲干了三年，现在京东在欧洲的物流基础基本上建成了
，
但还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业。京东这种商业模式，
不好的地方就是很慢
、
很苦
、很累，这一项干好几年才能被记住，然后你才能做生意，因为我们
与
纯平台模式
是不同的
。
第二
，
京东国际业务不走跨境电商模式。
我的国际业务战略是本地电商、本地建团队，做本地采购。当然，我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟他一模一样，京东就没有任何优势，我们定义让中国
1000
个品牌成功，我们京东就成功了，因为这
1000
个品牌亚马逊没有，当地零售商也没有，如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是欧美本地品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以
，接下来我们可能还得要五年时间，
因为这
1000
个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，做当地认证，做大量工作，又得干个五年，可能才能把这
1000
个品牌全部带到海外去。
同时，我们卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔这样的品牌，说实在的，品质很多时候真的已经超过欧美，创新能力更比他们强。
所以
，我们希望把这些品牌带出去，用
10
年
20
年的时间。因为京东这种模式从来没法跟人比快，一干就得干
10
年
20
年可能才能够成功，最后才能
让欧美当地消费者接受中国品牌，信任一个来自中国的零售平台。
未来我们还坚持每年都要有创新，
比如，
稳定币
就是我们重点布局的一个创新项目。
我们希望在全球所有主要的主权货币国家，都会申请我们的稳定币牌照，实现全球企业之间的汇兑，能够把全球跨境支付成本降低
90%
，效率提高到
10
秒之内，现在企业之间用
Swift
大概需要两天，平均两天到四
天，成本挺高。
B
端支付做完后，我们就可以朝
C
端支付渗透。
虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目可能会失败的，会为此损失点时间和钱，但企业就是这样，你不去承担这个风险，就永远不可能成功登顶，所以我们每年会有新的创新项目。
与供应链无关
的商业模式，我们不准备再做。
我们
会把现有的七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强、做成国际化业务。
所以
，国际业务用一句话总结，京东所有的商业模式，都没法三年五年干成，可能都
要
十年二十年，但我们坚定认为，
只有做自己
认为正确的事情，才能够走长远。
03
谈
“
创业初心
”
：
“
我们就应该承担社会责任
”
刘强东：
2006
年
，我去到美国，通过投资人介绍，我参观了
UPS
全球总部。从宾馆坐车去他们总部的时候，花了大概一小时车程，这个总部建在一个远郊区，离市中心很远。
当时
我跟
他们
CEO
聊天，他特意带我过去走了
一圈
。他说他特别自豪，总部
建在森林里，
但整个建造过程没有划掉一棵树。我就问他一个问题：你作为这么大的世界
500
强总部，为什么建在一个远郊区，离市中心这么远？他说作为大的企业，要对城市负责任，大的企业不应该在市中心。
那一年
，京东集团位于北京总部的办公室还在银河大厦，我们有
100
名员工。当年我在想，只要我们做正确的事情，做有价值的、长期的事情，只要能对消费者好，只要商业模式没问题，我坚信有一天我们能做大。回来后，我跟几个兄弟商量，畅想将来我们会变得
多大呢
？会不会大到有
1
万人？
因为当时我们办公室只有
100
个人，谁能想到说将来我们办公室有1万人。大家都在
想
，这
1
万人都干什么的，当然这只是总部办公室（的员工规模），所以我们
20
09
年就决定，
好
，我们建总部，总部要多大的，能够容纳1万人办公，所以我们要远离市区，然后就跑到了亦庄。
20
09
年，我们跟亦庄签协议，盖了这幢楼，这是我们一期工程，一共
A、B、C
三栋，全部加起来能够坐
1
万多人，就是松一点能坐一万二到一万五，紧一点可以挤到一万八，这楼我们确实挤过一万八的。大家知道后来的故事。其实我们到
2014
年，
也就是五年之后，当晚把总部建成、装修好、搬进来的时候，员工就已经超过
1
万人，这个楼就装不下了。
所以
