【关键的少数】探究情感共鸣，践行文化转型（微信文章未删减版）

文化决定企业成败的时代已经来临。普华永道旗下专注企业文化研究的卡岑巴赫中心撰写的《关键的少数》中文版已在中国出版，上架数日获得众多业内人士推荐，电子书已成为知名购书平台畅销书之一。普华永道亚太及中国主席赵柏基特为本书撰写了中文版序言，他表示，作为一家全球领先的专业服务机构，在外部环境日益复杂和多元文化并存的机遇和挑战下，普华永道在不断践行“文化为先”的准则。

普华永道亚太及中国主席

赵柏基

新冠疫情促发的全球动荡，给社会、经济、民生等各领域提出了巨大挑战。虽然中国现阶段的疫情已趋于稳定，国民经济生活正在快速恢复，但无论是已经在扮演全球领袖角色的国家，还是带领社会前进的龙头企业和企业领袖们，都意识到必须转型，必须变革，这不仅仅是为了企业和员工，更是为了我们的国家和社会——解决重要问题，营造社会诚信。

构建信任中最关键的环节就是企业文化建设，与业务战略、运营模式一起构成了高效组织三要素。大部分企业更关注战略和运营模式，因为看似易于变革，但忽略了变革中“人”的重要性，以及企业文化对“人”的推动和影响。

普华永道卡岑巴赫中心新书《关键的少数》作者之一、卡岑巴赫中心创始人乔恩·卡岑巴赫认为：“没有一种文化是‘面面俱到的好’或者‘毫无可取的差’，每一种文化都是内在的情感能量，可以相互平衡，要在现有文化中寻找这种能一以贯之的情感能量。”文化的驱动因素是感性而非理性的，本文将探讨企业如何从情感共鸣角度开展转型实践，希望对企业有所启发。

企业的领导团队经常会问：理想的、高绩效的企业文化是怎样的？有时，领导人心中会有一个理想的文化模型，“我们也想成为那样的公司”，但事实证明，文化对标是不可行的。对标是分析和复制另一家企业的实践之一（企业也可以将当前绩效与过往绩效进行对标），但是对标实践不适用于文化元素，因为每家企业的文化特征都各有差异。这其中蕴含了经年累月积累的情感共鸣、根深蒂固的价值观和习惯，这些因素很难轻易被互相割裂。

解决方法是：在企业当下文化的基础上重构形成企业独特的文化能力（culture capability），并寻找能够激发和推动员工忠诚度和情感能量的因素。根据卡岑巴赫中心专家团队的咨询经验，企业可以尝试从下面三个方面尝试从情感共鸣角度开展转型实践，希望对企业有所启发。

用情感搭建员工与文化转型间的桥梁

在领导层与企业所有员工间要搭建有关文化变革的连接。领导层如果想了解企业的文化现实，需要花费大量聆听的时间。很多高管较擅长于理性分析和理性说服，所以在尝试用情感能量去推动文化变革的初期，会因为跳出了舒适区而感觉比较有挑战性。但是，请继续努力去这么做。高管们一旦在员工中收到了正面的情感回应，企业中非正式领导者们（那些不一定位高权重却在团队和团体中具有影响力、可以动员和影响员工们展开行动的人）就会出现，并帮助奠定转型基石。积极的情感能量将鼓励员工超越自我以及薪酬和福利等外部激烈措施，成就感将充实这种情感能量，同时反向驱动员工更加努力为企业成功添砖加瓦。

赋能非正式领导人聆听组织心跳

非正式领导人群体了解基层实际的工作方式，可以帮助识别企业中的关键少数行为，并清楚知道如何将这些行为落实到实际工作中。有时，即使是非常简单的行为改变，也会释放出文化改变的信号，通过基层路线，他们在打破固有方式和加速行为改变发挥了重要作用。邀请非正式领导人参与转型也许会令正式领导人不安，因为他们的观点可能会是正式领导人不会或不能接受的，但有时一些好点子正是来自基层的声音。同时，正式领导人也能勾画组织内部的真情实感，并利用这些情感去推动变革。

高管以身作则，成为组织行为的模范和带头人

强调非正式领导人对文化变革的重要作用，并不意味着要忽视正式领导人的重要性。员工会关注领导人的态度和行为，所以高管们要以身作则，从自身开始强化关键少数行为。立即采取行动，在自己身上诠释行为方式的变化，同时寻找方法让员工对这些改变产生认同感。请注意，如果正式领导人的行为方式与非正式领导人群体有偏差，则有可能会在组织文化转型的过程中产生不和谐的风险。

如果您的企业真正准备开始转型，想要创建一个高绩效组织并拥有一群致力于推动企业成功的忠诚员工，那么您需要熟悉企业里存在的各种情感、行为和根深蒂固的态度，需要了解员工们积极或消极的感受。这种知识称为“文化洞察力”，清晰的文化洞察力使您能够真正了解激励员工的动力。下面乔恩·卡岑巴赫先生与一家虚拟企业CEO的对谈，可加深对此概念的理解。

培养文化洞察力

阿列克斯是一家零售公司的首席执行官，邀请乔恩·卡岑巴赫担任顾问，希望了解为何员工会抵制公司的新变革计划。下面是他们谈话的一部分。

卡岑巴赫：

问题的核心是企业的文化氛围。阻碍公司前进的，不仅来自外部市场环境，同时来自公司内部：员工如何感受、思考、行动、和同事交往；换句话说，他们的工作之道。这是为什么所有人，包括你在内都很烦躁的原因。你是怎么和员工沟通变革的？也许需要组织重组，也许需要裁员……听上去你自己对这些决定是否能促进改变都没有信心。

阿列克斯：

我知道你说的这种心态：“我希望能做到乐观，但是骨子里觉得这些调整是没用的。”

卡岑巴赫：

或者更准确地说，你确实马上能冲动地想到几个管理变革举措，但是你很难看到这些变革能够带来实质性结果并推动真正的转型。你们是一家很成熟的公司，大多数员工已经在这里工作很久。没有人能轻松改变他们的行为方式。坏习惯会坚持。文化很顽固而且会自我加强。

阿列克斯：

所以你的意思是不能挑战公司文化？

卡岑巴赫：

不是。你必须要在现有公司文化中，找到能为你所用的感性力量。大家每天来上班，不只是为了工资。很大可能隐藏着一些真实的、正面的、积极的能量，一旦被发现，就可以为你所用。

阿列克斯：

我觉得和上万名员工建立感性联系是不可能的。

卡岑巴赫：

也许那是因为你没有关注到正确的地方，或者问对的人。你有没有去真正倾听企业基层员工的想法？他们关心什么？每天为什么会来上班？他们如何向自己的家人和孩子描述自己的工作？请相信，当你真正愿意倾听的时候，员工就会真正打开心扉。而且你并不需要去问每个员工，只关注那些具备“情感直觉”能理解“在公司究竟如何推进工作”的人就够了。如果你真的想发起一场改变，最需要做的事情就是让公司员工能够主动去解决自身问题，而你需要做的，就是不要挡在他们的路上。

企业已经越来越认同文化对商业成功的独特贡献。但请注意，不要视文化为下一个管理流行语，不做任何实际改变任其发展。只有扎根于少数关键的、具有情感共鸣的文化，才能改变组织并释放最大潜力。