作者介绍 - 吴昊，多家SaaS公司常年战略及营销顾问，SaaS系列文章作者，目前在撰写一部SaaS创业书籍。我的每篇文章都来自SaaS公司实战中的困惑，并基于我的经验和思考给出解决问题的思路。解答未必全面，欢迎大家在文末留下自己的疑问或建议，我的新书将因此获益，由此也能帮到更多的SaaS创业团队。
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（SaaS创业路线图）
我正在写一本关于SaaS创业的书。这是个非常好的系统梳理SaaS创业理念和经验的机会。上周我写到SaaS公司组织架构这一章时，我做了一个梳理 —— 从“客户价值链条”的视角，观察产品、销售、市场、服务这4大主要业务部门的职责、工作手段和KPI。
一、业务部门与职能部门
不同行业对各个部门的名称、分类都很不同。
我简单把所有部门分为两类，公司里对部门“集合”还没有统一叫法的可以参考：
* 业务部门：与公司业务相关的部门，一般包括：产品及研发部门、销售部门、市场部门、服务部门。
* 职能部门：支撑业务运作的部门，一般包括：人力资源HR、财务部、行政部等。
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上图中，我也标注了4个业务部门在公司发展过程中的侧重顺序。在创业初期，“产品研发部”当然是最重要的，进入验证和营销阶段后，“销售部”需要得到CEO的充分重视。SaaS产品的门槛不高，营销上必须有突破能力。
随着销售组织成功壮大，就会需要“市场部”对市场的教育、塑造品牌和获得线索。再往后，随着客户数量的增加，CEO和产品负责人必须从客户服务工作中脱身，“服务部门”成为第4个重点。
每家公司部门发展的顺序和节奏各有不同，但对于SaaS公司来说，各个部门的价值输出是类似的。
二、各业务部门在客户价值链条上的位置
貌似每个CEO都知道该如何安排各部门的工作职责，但我看到的实际情况却未必如此。
根据我往期几十篇SaaS系列文章中对典型SaaS公司职责的划分，我从“客户价值链条”的角度整理了如下表格。
No | 客户价值链条 | 责任部门 | 部门职责 | 部门手段 | 考核KPI |
1 | 潜在客户 | 市场部-PR组 | 培育潜在客户 | 内容营销等 | 百度指数、微信指数等 |
2 | 目标客户 | 市场部-线上组、线下组 | 寻找目标客户 | 线上SEO/SEM/活动、线下活动 | UV(独立访客量） |
3 | 意向客户（有需求的客户） | 市场部、客服部-热线组 | 市场方式引导客户注册 | 官网、官微、热线 | 有效线索量 |
4 | 市场销售线索 | 市场部-SDR* | 与客户确认需求，对线索进行分类分级 | 电话/IM | 线索分类分级准确率 |
5 | 自开拓销售线索 | 销售部-电销组#销售部-面销组
| 开拓新线索 | 电话/IM；上门拜访 | 有效线索量 |
6 | L2C(线索转化新客户回款)【新购】 | 销售部-电销组#销售部-面销组 | 成交小客户；成交中大客户 | 电话/IM；上门拜访 | 销售额（合同额或回款额） |
售前技术支持# | 解决方案制作及陈述 | PPT/WORD/案例库 | 销售部门业绩或支持打单业绩 |
7 | 帮助客户启动产品 | 销售部客户成功部实施部# | 简单产品小客户培训交付；中等复杂产品中小客户实施；复杂产品或大客户实施交付 | 培训视频、标准使用方案；实施表格、实施案例；标准实施流程（SOP） | 实施交付成功率；客户首月激活比率； |
8 | 连接客户，获得【转介绍】 | 销售部 | 长期维护客情，保持与客户KP的连接 | 个人化方式为主；公司统一做节假日、生日客情管理 | 转介绍率（参考指标） |
9 | 客户增加用户数或新模块【增购】 | 销售部客户成功部实施部# | 促进客户增加使用部门和人数 | 服务、培训实施过程 | 增购率（金额/数量） |
10 | 客户持续活跃使用 | 客户成功部 | 主动理解客户业务、推荐更好使用方式、解决客户问题 | 业务流程梳理工具；行业客户使用方法案例等 | 付费客户活跃率、健康率 |
客户成功部-客服热线 | 被动响应客户来电咨询 | 400电话、IM | 接通率、满意率 |
11 | 【续费】 | 客户成功部 | 提前3个月联系客户了解续费障碍、续费签约 | 电话、IM、拜访 | 续费率（金额/数量） |
# - 非必设部门 |
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* - 重点说明部门 |
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我把其中重点列一下。
* 对toB公司来说，市场部的内容输出能力非常关键。纯靠SEM买线索的公司，获客成本太高。市场部的职责是：从“潜在客户”中寻找“目标客户”、从“目标客户”中培养“意向客户”。
* 对于市场线索量较大或市场线索是公司关键“客户来源”的公司，我通常会建议设置“SDR”（其职责是对市场线索进行分类分级，然后按预定规则分发给合适的销售团队及业务员）。
* 到了销售环节，销售部的主要职责有2个：获客（与市场部协同或自开拓客户）及L2C（Leads to Cash，线索到现金）的转换。
* 售前技术支持：SaaS产品相对传统软件较为简单，售前支持的主要工作不应该是打大单，而应该是对销售团队“赋能”。所以他们的主要工作是输出行业解决方案、给销售团队做售前能力培训。对应的KPI也与传统软件公司的售前岗不同（详见上表）。
* 成交后，低客单价产品可以由业务员直接交付，减少交接成本；如果是比较复杂的产品则需要CSM或专职的实施部门完成交付。
* CSM对客户的活跃使用负责，进一步说，应该对客户的“健康”使用负责。“健康率”是比“活跃率”要求更高的指标，它往往可以拆解到使用人层次（例如CEO或VP有没有在用？）和使用深度层级（关键业务流程是否在SaaS系统中运作？），但这些数据往往不能直接从SaaS的后台系统得到，需要更多人力投入。
* 最重要的是，在客户价值链条上，从“新购”到“增购”、“续费”，包括“转介绍”，务必要有清晰的职责划分：
- 新购：由销售部门负责。
- 增购：可以划定一个新购合同后的期限，例如6个月以内的增购由销售部门负责、之后由CSM负责。
- 续费：由CSM负责。因为销售只会对“销售业绩”的金额负责，所以须有一个部门（CSM）对“续费率”（特别是续费客户家数的比率）负责。无论在哪里，我都会强调由CSM而非销售部门负责续费。
- 转介绍：即使客户交接给CSM了，销售仍然有职责要维护好与客户KP的客情，大部分转介绍也由此而来。
以上各部门的权责利要匹配，据此设计工作目标及KPI。
SaaS公司的完整指标，可以参考我的另2篇文章SaaS创业路线图（50）SaaS公司各部门经营状况自评 和 SaaS创业路线图（49）如何评估SaaS公司的经营状况？
今天我介绍了一个典型SaaS公司的组织架构及职责，每家公司有自己的情况和特色，欢迎大家留言讲讲自己所在公司的职责划分及你心中的疑惑。
