老板，别再忽视挫败感强烈的好员工了

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同时，要确保员工们坚信，公司对战略目标具有强有力的执行能力。这一点对员工敬业度也很关键。

当今的员工都认识到，他们在未来能否长期就业并获得职业发展，都取决于公司能否健康、稳定发展，以及未来的发展方向。他们懂得，与强者为伍已变得空前重要 。

只有在相信自己的公司能获得良好的管理制度和发展定位，并且能够取得成功时，员工们才会将自己的未来托付给这位雇主。

公司要向员工证明，公司以客户为中心，有能力提供高质量的产品和服务，并且能够研发新产品——这是员工对公司的未来发展方向和市场定位抱有信心的基础。

由于雇佣关系的社会契约已经被重新定义，古老的终身契约制已被抛弃，员工逐渐意识到，他们有责任自我管理和发展自己的职业生涯，而且，他们今后的前途也有赖于自身技能的持续提高。

如果他们今后不提升自己的能力，无论是在目前的公司还是跳槽到别处，都会承受就业能力下降的风险。因此，成长和发展的机会总归更眷顾那些自始至终保持着敬业度的员工。

研究证实，虽然有些公司的员工敬业度高得令人羡慕，但他们仍会在绩效问题上有所纠结。也就是说，尽管敬业度是必要条件，但只有这点并不能让个人和公司达到更高的绩效水平。

领导者 和管理者绝不能只是单纯地激发、鼓励员工，还要支持他们把自己多余的力量能够切实、有效地发挥出来。

在公司中，级别不同的领导者和管理者对员工敬业度和组织支持度的影响能力有所不同。影响员工敬业度的公司策略问题，可能很大程度上需要公司高层来处理；而那些影响组织支持度的、公司运营层面的因素，则可能更多地需要相关部门管理者或一线主管人士来把控。

三、什么能提高组织支持度？

组织支持度包含这样一层概念：根据员工不同的能力，把他们安置到合适的岗位上。也就是说， 确保员工能够又快又好地履行工作 职责 。接下来的分析中，我们将侧重讨论那些能够促进岗位适合度和工作环境支持度的因素。

1 . 绩效管理

关键因素 ——

（1）明确员工需要完成的任务；

（2）设置有难度但能完成的考核标准；

（3）在完成任务的过程中，提供实时反馈机制。

受挫员工如是说 ——

将近1/3的员工认为，他们的管理者没有将团队的目标有效传达出来；超过40%的报告显示，员工们没有从他们的管理者那里收到过关于如何做好工作的明确而正式的回答。

他们的原话是 ——

“管理者和员工之间的沟通非常少。两年来，我没有收到一份业绩评价。从来没有人告诉我工作目标是什么、我该怎么做、我该如何提高。”

“我被安排在了新的工作岗位上。5个月过去了，我的主管仍然没有明确告诉我，新工作的角色和工作职责是什么。我每天只是做被分配到的工作，无论从绩效管理的角度，还是从职业发展的角度，这都让我感到担忧。

管理者应该为员工提供明确的工作期望和工作目标，这样，员工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的职业道路。”

绩效预期不够明确的原因各不相同。在某些情况下，绩效目标根本没有建立起来，或者没有具体说明，无法对员工的努力构成指导。

另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通。也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标，却没能像团队中的各个成员作出说明。

还有一种情况，管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。这种情况最常出现，当员工已经投入相当多的精力工作，但等待他们的任务仍然过多的时候。这一状况可能导致管理者和员工对什么才是最关键的职责，无法达成一致。

因此，管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。预期明确后，他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能让员工清楚地知道，为了完成任务需要采取什么样的行动。

同样， 管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保双方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的 。

我们不会夸大设立 “有挑战性但能够完成”的目标的重要性。再没有其他手段，更能激励出员工培养出自觉工作所需要的那些聪明才智。

当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完成任务而进一步挖掘自身的潜力和才华。而且，在实现工作目标的过程中，他们会展现出自己的创造性和聪明才智，具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限。

确保那些积极性高的员工获得合适的岗位、人尽其才的关键，就在于经常就员工们的表现进行沟通对话。

首先， 管理者需要帮员工明确哪些个人目标和需要优先完成的任务是最关键的，在工作量大的环境中，这一点尤其重要。这样做能使员工把精力放在那里基本的、能产生增值的工作上（ 所谓 “必须打赢的战役” ），以防造成需要做的事情太多，以至时间不够用的情况。

其次， 针对员工的表现进行正式的对话沟通，有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时作出调整。

最后，继续提高标准，实时监控和反馈工作效能情况，有利于确保工作内容和工作安排，让员工发挥出他们的能力和全部潜力。

只有有持续性的反馈，他们才能快速改正自己的行为，才能以最高效的方式完成任务。然而，持续性的绩效反馈并不多见。这种谈话形式越是经常发生，管理者和员工的 “不适感”就越少。

像大多数工作一样，我们干得越多，就干得越好。而且，更为重要的是，管理者所要做的就是通过对话温和地改变员工的行为。如果两次反馈谈话之间的间隔时间太长，那么员工的行为背离期望的可能性就越大，导致谈话的难度更大。

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