企业想要的好干部从哪里来？不管是自己培养还是外部引进，首先要明确的是好干部是打胜仗打出来的，因此我们要从能打胜仗的团队或骨干中选拔干部。其次，要特别强调的是对干部的选拔不要求全责备，不要希望这个干部各方面都擅长。
我们经常建议企业多去参照借鉴一些大企业的做法，比如美的的干部是拆分出来的，海尔的干部我们总结它是赛马赛出来的，而华为的干部是打出来的。
为什么说美的的干部是分拆出来的呢？是因为美的的组织结构变化比较多，从原来的电风扇事业部拆出空调事业部，然后再拆出其他的小家电，最近它又把组织从事业部制变成了平台化组织，组织在不断扩大也在不断拆分，它的干部就从拆分的过程中不断被推荐出来了。
美的的干部包括很多高管都是自己培养，很少从外部引入，事业部制的组织基础帮助美的批量的造就了很多人才。
海尔提出的是赛马不相马，要先造人才，再造名牌，搭建舞台去发挥每个人的潜能，它的基本理念是谁跑出来谁是英雄。所以海尔是赛马的机制。
华为讲的更多的是将军是打出来的。它需要干部通过艰苦的战争磨练磨难，然后产生将军。他们整个干部队伍也是用作战的方式去组建。
上述这三个大企业各有各的特点，从我个人的倾向来说，还是比较推荐华为的干部是打出来的理念，所以也跟大家分享一下华为是如何选用干部的。
它有几个基本的原则：
第一，猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。没在一线取得过胜利的人是不可能晋升成为干部的。
第二，优先从成功团队里选拔干部。
第三，优先从主攻战场，换句话说，主营业务，包括一线和艰苦的地区去选拔干部。
第四，优先从影响公司长远发展的关键事件，也可以理解为它是主营业务或主战场上去考察和选拔干部。
第五，也是我们后面强调的用人所长，不求全责备。就千万不要要求一个人既能像张飞一样一吼吼断当阳桥，又能坐在帐子里去绣花，这样的干部不存在。
第六，干部选拔的关键行为标准，要看品格、作风、绩效和领导的素质。
第七，干部要具备干部作风的八项原则。
第八，干部不是终身制的，要能上能下。
华为对干部的选拔有很清楚明确的导向：谁能在一线打胜仗，谁就可以成为公司的干部。所以所有想往上晋升的员工都会拼命的到一线去打仗，获取业绩获取成功。
华为同样强调用人不求全责备，不追求完美。任正非一直讲人是有缺点的，人无完人。没犯过错的人才，他反倒觉得不是好人才。因为没吃过亏，没跌过跤。所以华为内部叫烧不死的鸟才是凤凰。我党也经常提到，干部要千锤百炼。
要用高压力、高绩效、高回报的方式来打造干部铁军队伍。企业的经营跟学习一样，也是逆水行舟，不进则退。实际上是需要企业的全体团队，包括干部这些骨干在内，一定要持续奋斗，要追求效益。
对效益的这种追求不能说一旦提升为干部以后就开始放松自己，这对企业的伤害是非常大的。因此华为一直强调要有高压力，让干部、让员工在工作中玩命，在市场上拼命，这就是我们经常说的以奋斗者为本。
你要奋斗，有高绩效，才会有高回报的这样一个循环。高压力带来了一种内生的或外部的一种高动力，这种动力通过干部的努力工作带来了高的绩效。只有企业有了高的绩效才可能对干部对员工有高的回报。华为就是用这种高压力、高绩效、高回报来驱动所有干部和员工，让他们拼命干、持续干。从而推动了华为的业绩持续不断的增长。
实际对干部队伍来说，华为有一个四能机制，叫做干部能上能下；工作能左能右；人员能进能出；待遇能升能降。也就是说并不是你当了干部以后就一劳永逸了，能上也能下，所有干部都要战战兢兢的为业绩、为饭碗来拼命工作。
用这样的机制，推动干部的努力，自我推动也好，外部也好，始终给他足够的压力，让他努力奋斗。绩效层面，从华为的经验来看，从来都是蓝血的绩效文化。一切都是以绩效来说话，没有业绩，没有发言权，也就没有机会，没有资源，换句话说也没有回报。
所有的回报都由绩效带来，这是它的机制设计。一定是通过高绩效获得高回报，大家都知道华为的高工资、高分红、高奖金，也包括它的股权激励方案，应该来说能够让大家体会到奋斗以后的这种回报。
华为就是通过这种循环，通过高压力、高绩效、高回报的方式，让它的干部队伍持续的奋斗。
