正文
他当时做过北京市计委的副主任，我们之前就是跟计委打交道才认识了晓光，但从认识他第一天就感觉到他不是一个官僚，他也不会用为官的那套标准程式和语言把你拒之门外，更不会用官僚的那种目光去审视你，他会设身处地地替你着想，帮你解决问题，关心你的项目和企业。
所以从第一天开始，我就觉得这个官是有温度的，他的温度不仅体现在与你四目对望的时候，当你转身离开，你仍然会感觉到你的背后有阳光，有温暖。
而对潘石屹来说，刘晓光这个好官则更加重要，因为正是刘晓光救了他的企业。
当时刘晓光正担任计委商贸处副处长，案头总是堆着太多需要审批的单子、文件，经常忙到半夜两点。，出门后就发现门口站着一个人。
“手里的项目再不批，就做不成了。”
“这个项目需要投资10个亿，你有吗？”
“你批了我就有。”
第二天，那个人便拿到了批文，兴奋得差点跌一跤！他就是著名的房地产开发商潘石屹。那是潘石屹第一次见到刘晓光，刘晓光便救了他的项目。
但命运的拐点出现在1995年。
从房地产政府官员到房地产商
一手打造首创集团
拥有5 家上市公司，总资产超2200 亿
1995年，组织上派刘晓光去完成一项整合国有资产的重要任务，参与首创集团的创建。
一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。
最难的时候，只有300多万现金，工资都发不出。这是刘晓光在接手首创集团时的现状。
① 我可以选择做或是不做，但我觉得最根本还是国家需要我
刘晓光曾回忆称：
“在那样一个历史背景里，我可以选择做或是不做，但我觉得最根本还是国家需要我。我也转变了思想，有了实业报国、商业报国、技术报国的志向。”。
而这一待就是20年，在刘晓光担任首创集团掌门人的20年间，他也完成了身份的转变，从管房地产的政府官员变成了房地产商，从批地的人变成了买地的人。
中国的国有企业是从计划经济过渡过来的，它们既是市场经济的细胞，又是政企不分的载体，因此，
如何塑造国企的体制和机制也成了刘晓光创业之初最大的难题。
当认清这一点之后，刘晓光着手建立企业经营者的收益权。他坚持市场化原则，旗下企业哪家效率高就优先发展哪家，哪家效率低、赔钱就消灭哪家，以此带动整个集团发展。就这样，
从1997年到1999年，两年之内，首创集团消灭了下属的8个企业。
到了2002年，刘晓光带着首创集团在北京所有的国有企业里，把利润排名做到了第一。
2003年，SARS肆虐，北京、香港恐惧笼罩，人人自危，但刘晓光带着首创置业总裁唐军、副总何光，轻装简从直飞香港。
2003年6月19日，首创置业香港上市。
② 压力大的时候曾想跳楼
当名气、财富、成功，一切迅速向刘晓光涌来时，那种如履薄冰的感觉也如影随形。他焦虑企业的发展，他害怕某一个环节出错而导致企业的灭亡。
刘晓光曾回忆说：
“每一天，企业都要赚到6000多万才能维持生存，其中包括了利润、要还给银行的利息、给员工发的工资以及各种各样的税等等。所以，每天他只要一睁眼，就开始琢磨怎样还两千万的利息，养活两万五千员工，还要保证分布在一百个多个城市的机构的正常运转”。
“压力最大的时候真想跳楼！”
刘晓光在一次演讲中这样回忆道。“
当时一只基金上市的前两天还有两千万募集资金没有凑齐，这时候就要滚回北京了。花了上千万的费用，5.4亿基金也没有募集到，那怎么交待？
”看着香港的维多利亚海湾，他一支接着一支地吸烟。他甚至和团队开玩笑说，
“你们先跳，我也跳。
”
除此之外，首创集团还有很多大的并购，在并购的过程中，刘晓光一度因为压力大而失眠。他说：每天看英国的恐怖片，然后趴着睡觉，据说这样可以减少压力。
③ 千亿集团董事长，却连医药费都无力支付
在潘石屹对刘晓光的悼文中说到：
某次事件后，晓光就病了。
病的一天比一天重。这是不是在里面落下的病根儿，我不知道。平时不吃药时，晓光的手、脚和头都有些失控的抖动。他就用了一些日本的新药来治病。按规定，这些药费不能报销。晓光又没有钱，我们几个朋友每人出了同样的钱，为晓光凑足了药费。
