“全球第一CEO”韦尔奇用8年选出的继任者，为何无法延续辉煌？

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第一点，他对人才的重视，体现在他解决接班人问题的提前量和他自己作为企业老大为人才管理付出的精力和时间上。

韦尔奇2001年退休，早在1993年就开始物色接班人。提前七八年！层层筛选，不拘一格选人才，1994年选出23人，这些人年龄在36岁到58岁之间。其中16人是HIPO（高潜）。每年董事会都对他们评估两次，每年还有其他人才发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了本文提到的这三位人选。当时管着世界上最大的多元化公司的韦尔奇这么努力，是不是让很多总说自己忙，没时间专注选才的中小企业老大们汗颜呢？

第二点，建立了人才标准。

广为人知的是他的四个E（energize，execute，energy和edge）和一个P（passion）。对于未来CEO，他当然还有其他标准，例如价值观、领袖气质等等。

第三点，对人才的培养。

在选定高潜之后的七年时间里，韦尔奇为这些梯队人才提供各种发展机会，包括轮岗，也包括跟他们打高尔夫球和吃饭。

第四点，炉火纯青的人际艺术。

我只举一个例子：当他决定用伊梅尔特之后，严格保密，直到时机成熟，他第一时间亲自找其他两位落选者面谈。他首先找的是麦克纳尼。谈话如下：

韦尔奇：“我选了Jeff，如果你生气的话，你就拿我出气吧，把我照片放墙上用飞镖扎我。我都不知道为什么这么决定了，是直觉。”

麦克纳尼：“放心，我不会要求重新算选票……不过我想让你知道，我想做这个岗位，同时我也想告诉你，我觉得你这个过程是公正的。”

十天之后，麦克纳尼就去3M上班了。

但，败在人才标准

无论一家企业的继任计划流程多么系统、严肃、认真，如果没有一个准确的人才标准，这个流程的产出质量就无法保证。

韦尔奇自己有卓越的领导力，可惜，他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而，他没有找到跟自己一样卓越的接班人。这些教训，学费是别人花的，学习是我和读者的。

标准要有，但更要准。我认为， 非职权影响力 （约等于领导力）有六个来源，其中前四点很重要，但后两点才是最最重要的。全景看人才，至少要看以下六点：

经历：三个人都很棒，但非常不同

伊梅尔特和纳德利学成之后只在GE工作过。他们只经历过一种组织的玩法。而麦克纳尼的经历比他们更加多样：加入GE之前，他在宝洁和麦肯锡工作过。在麦肯锡工作意味着什么？我的解读是：高智商、跨行业的知识以及战略思维的残酷磨练。

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