叛逆者，宗馥莉

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2025年2月，宗馥莉开始推动接班一周年以来最为关键的一场改革：成立计划中心（隶属于五大中心之一的生产中心），让娃哈哈的产供销实现一体化。

在此之前，娃哈哈的生产、物资供应、销售等部门之间的协同效率有限，虽然由总部统一协调整个产供销体系，但中间的卡点、信息不流淌的环节较多。在这样的背景下，宗馥莉希望成立一个新的部门，让分散在各个核心部门之间的产供销业务进一步一体化，以提高效率。

在2025年1月左右，宗馥莉找到了一位供职于物资供应部门的年轻骨干，并向后者提出了组建计划中心、搭建一个数字化体系把产供销数据统筹起来的想法。

宗馥莉的沟通风格是简单直接的，她会直接提出自己的要求，然后给对方一段思考时间，但需要尽快听到思路或方案。在这次沟通后，娃哈哈内部在一周之内就成立了“项目部”开始统筹执行计划中心的成立工作。

“项目部”首先把产供销整个流程拆解为了100多个具体的环境和场景，然后通过数字化手段搭建了100多项具体的功能系统。这些功能集合在了一款手机APP之中。而在这款APP里，宗馥莉也要求呈现一个数据BI看板，可以随时看到各个部门具体的数字。

这和2024年之前的报表制度有所不同，当时娃哈哈每天会在17点下班时，由生产、物资供应、销售等部门形成纸质版报表。这些报表要送到老板的办公室内，然后由宗庆后过目批阅。

宗馥莉希望进一步提高信息流淌的速度。宗馥莉要求团队，产供销所有环节的数据必须实时更新，她需要随时看到最新的情况。宗馥莉还要求计划中心在提供APP、数据BI看板之外，给出数据分析，针对所有异样的数据还要给出应对策略。

接近宗馥莉和宗庆后的人告诉虎嗅，宗庆后更喜欢给团队下达指令然后由团队去执行。但宗馥莉在继承了宗庆后风格之外，进一步强化了对团队积极性和主观能动性的调动，她会希望团队给出更多的思考和方案想法。

APP和数据BI看板只是计划中心成立的第一步。为了真正实现产供销一体化，宗馥莉决定把这三个核心部门中涉及产供销的环节进行打通与整合。在大约一个月的时间内，生产、物资供应、销售部门的所有管理岗和一线员工都重新打散并分配到新的计划中心体系之中。

雷厉风行，是多位接近宗馥莉的人士给出的评价。据悉在计划中心整合三大部门中产供销业务的过程之中，很多在娃哈哈工作十五年以上的管理者和员工都发生了岗位变化。

而最关键的变化是，随着计划中心搭建好数字化体系并完成产供销一体化整合，娃哈哈的“产供销”被纳入到“预算制度”之中。计划中心会统筹全国娃哈哈物资供应环节的采购，并通过数字化体系分配各个工厂的产能，而所有环节每一笔花销都需要在月底进行“下一个月的预算申报”，这个报批需要最终经过宗馥莉本身审核，然后团队严格按照预算控制执行。内部人士告诉虎嗅，计划中心在成立后，在市场需求（订单）、物资采购等环节的判断准确率整体提高了10%以上。

计划中心的成立，是宗馥莉改革娃哈哈思路的缩影：她看重效率、数字化、一体化，她不怕打破旧有的组织体系和公司习惯，以及她高度看重每个动作的流程化。

一位在娃哈哈工作超过二十年的老人告诉虎嗅，宗庆后的管理风格是留有很多的“弹性”，而宗馥莉非常看重标准化、制度化、流程化。

在2024年之前，整个公司没有预算体系。所有部门都以“项目”模式报批开销，老板认可后，就可以执行。宗馥莉时代，预算制度被严格执行。一些2024年以前“弹性”存在的动作，在宗馥莉时代消声遗迹。

这种对于制度、标准、流程的重视，也体现在经销商环节。据多位娃哈哈经销商向虎嗅透露，2024年掌舵娃哈哈后，宗馥莉接连推出了《经销商资质评价系统》和《经销商准入标准完善体系》，在新的标准下，一些以往与娃哈哈合作多年但不符合标准的经销商被取消了“娃哈哈经销商”身份。

据虎嗅了解，自2024年5月以来，宗馥莉在娃哈哈内部推动并完成了不限于人力与绩效体系、财务预算体系、产供销一体化体系、经销商管理体系、终端管理体系等一系列流程及标准制定。

她试图通过流程化去完成娃哈哈的现代化，并通过标准化与数字化，去推动公司的协同效率。

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“Kelly想打破部门的墙”

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