主要观点总结
本文分析了民生银行2025年一季度的业绩表现，探讨了其营收增长的原因，并深入研究了其面临的问题和挑战，包括收入实现方式、资产规模拓展、信贷拓展、资产质量、风险抵御和负债结构等方面。同时，文章还回顾了民生银行小微业务的历史问题，以及股东结构、战略规划、风险管理等方面的问题。
关键观点总结
关键观点1: 民生银行2025年一季度的业绩表现和营收增长原因。
民生银行呈现难得的开门红，营收同比增长7.41%，实现了八个季度以来的首次同比正增长。拉动营收增长的主要为非息收入，尤其是其他非息收入的大头投资净收益，说明其卖出了部分浮盈的债券。
关键观点2: 民生银行面临的问题和挑战。
民生银行在资产和负债、信贷拓展、资产质量、风险抵御和负债结构等方面存在一些问题。其他非息收入的大头投资净收益的实现方式难以长久，存量高息债券并非取之不尽用之不竭，同时面临买入债券的压力以维持金融资产规模。此外，资产和负债环比为负，规模拓展不算乐观；贷款增速低于存款增速，信贷拓展受阻；不良率和不良余额同比提升，资产风险继续暴露。
关键观点3: 民生银行小微业务的历史问题。
民生银行小微业务的疯狂扩张曾带来高风险，小微贷款规模的快速增长伴随着不良贷款的暴露。小微业务模式的创新出现缺陷，在经济周期的阵痛中，小微之王的神话就此落幕。
关键观点4: 民生银行的战略转型和改革探索。
民生银行自2014年起开始探索改革破局，从战略层面、管理机制和业务层面进行了多方面的尝试。然而，转型过程并非一帆风顺，面临房地产不良贷款、信用卡业务风险等问题。
关键观点5: 民生银行面临的挑战和困难。
民生银行转型困难的原因包括股权结构问题、战略规划频繁变化、机构人员不断调整带来的内耗、风险管理问题以及人心浮动等。
正文
战略层面上，改革计划不断提出，从2015年的“凤凰计划”和《中国民生银行中长期发展战略(2016-2025)》，到2018年的“改革转型暨三年发展规划整体实施方案”，再到2021年的《五年发展规划(2021-2025)》。
管理机制上，有以事业部体制机制改革为代表的市场营销体系改革，以规模结构持续优化为目的的资产负债管理提升，还有以优化风控架构为抓手的全面风险管理体系建立等等。
业务层面上，其在公司、零售、金融市场等方面均有尝试，包括通过科技赋能提升产品创新和服务能力，通过客群经营带动业务协同并提供综合服务，通过推动轻资本转型扩大中间业务收入、节约资本占用等等。
在《节点财经》看来这些美丽的愿景，在每一年的年报均有所侧重和体现，甚至有些方向和做法也为同行所采用、实践并成功。
然而，对于民生银行而言，10年求索后并未涅槃重生，反而历经了其他磨难。
在2014年之前，民生银行较重视房地产相关业务，并在此后将其作为替代小微业务的资产投向之一。2018年和2019年，其房地产贷款余额增长超过2000亿元，并在2019年末高达4761.99亿元，在贷款中占比超过15%。
后面的故事大家都知道了，以恒大为代表的地产企业相继暴雷，揭开了民生银行房地产不良贷款的遮羞布。2024年末，其房地产贷款余额3334.39亿元，其中不良贷款166.98亿元，不良率超过5%。
而民生银行的信用卡业务也从2016年开始进入高速发展期。
特别是2017、2018这两年，每年发卡量超过1000万张，信用卡贷款余额每年增加近1000亿，贷款占比也从2016年的约8.4%提升至2019年的约13.8%。但好景不长，2019年信用卡不良率开始抬头，接下来的3年疫情更是让个人信用加剧暴露。
天时地利、独缺人和
《节点财经》认为，民生银行不缺转型蓝图，也提出过不少在今天看来很有预见性的业务方向，可是为何至今仍未恢复元气呢？也许有人认为其仍消化不良、也许有人归咎于其战略执行力，也许有人认为其运气实在太差……但这些困难和问题是所有银行在经营过程中都会遇到的，我们不禁要问一句，为什么民生银行至今仍难出泥淖？
试问，在银行中什么是最宝贵的？是人。是眼光独到的人，是执行有力的人。谋划好的战略要人，落实好的战略还是要人。民生银行最困难的时候，恰恰缺少的是人和。
❶
股东不和
作为中国第一家主要由民营企业发起设立的商业银行，民生银行从成立伊始股权就较为分散，初始目的是为了相互制衡，虽然在上市时做过调整，但直到现在，也没有控股股东。在银行进行这样的股权结构安排恐怕好处有限，在困难时期更显艰难。
首先，话事人的缺位，成为了民生银行公司治理的缺环，也让其容易成为资本大鳄在二级市场围猎的对象——前些年泛海系、安邦系等相继举牌民生银行的情景还历历在目。
其次，缺少股东的有力支持，民生银行在业务竞争上甚至与城商行相比也优势不显，
不仅吸储困难，好项目也轮不上，资本补充也困难重重
。
再者，也是最重要的方面，股东们都对民生银行的贷款虎视眈眈，泛海系、东方系，一个个都把民生银行当成了提款机，截至2024年末，民生银行披露的关联贷款仍高达730.56亿元。
❷
上下不齐
战略规划不断改变
。民生银行最不缺的就是战略规划，
从年报披露看，转型时期的三年规划年年写、年年变
，今年还是服务“两大一优”，明年则又回到民企战略，转过年则又是其它。频繁的战略变化，上行无法下效，执行层面的人员跟不上快速的变化，连客户都被搞得晕头转向。
机构人员不断调整。
服从于战略规划，机构和人员也不断进行着调整，以银行最重要的公司部为例，三年间竟然四易其名称和职责，难怪有人打趣道：“可能休个年假归来，部门就已经不在了。”兵不知将将不知兵，业务发展缺乏连续性，合规管理缺位自然是难以避免的。
事业部与分行争利
。事业部制可以说是民生银行的一大特色，其独特的激励机制曾经帮助民生银行迅速开疆拓土，平安、浙商等银行曾纷纷效仿。但当“做强分行”战略实施后，事业部与各地分行客户交叉重叠，加剧了不同机构对客户的争夺，
这本质上是内部权力界定混乱引起的内耗
。
❸
人心浮动
狼性文化，收益风险难两全。
狼性文化，是对10年前民生银行客户经理营销客户时的能力刻画。这样的风格体现在业务拓展上，当然是敢闯敢冲，
但若用在银行的风险管理上，则易酿成不良后果
。回顾民生银行小微贷款、房地产贷款和信用卡贷款几近疯狂的增长速度，风险管理形同虚设。
拿来主义，人才聚散难有长
。外来的和尚好念经，在民生银行也如此。业务扩张太突然，最好的方式是挖人，连带着业务一起挖，能用钱解决的事就不是事。就是这样，员工冲着“钱”来了，也是这样，需要共患难时，人走了，还是这样，某一领导离职时，一批人也走了。
人才培养，又一个纸上战略
。人才培养的相关内容每年都会出现在民生银行的年报上，但也仅此而已。一边是因早年扩张、拿着奇高的薪酬、盘桓在中高层的“领导们”，一边是后期入行的、期待着迟迟不能兑现职业通道改革的“员工们”，共同构成了一幅死气沉沉的画面。
结语
2025一季报的部分数据确让民生银行似乎迎来了一丝曙光，同时在2024年年报中，在依旧沉重的不良压力和脆弱的风险管理之外，也展现了它的不屈不挠：它正在努力进行人才梯队建设，正在努力调整贷款结构，正在努力压降高息负债，正在努力核销不良贷款，正在努力……
当四大行富有经验的银行家汇聚，当人事改革从纸面落到现实，当业务开展同时兼顾风险与收益，当包袱不断在发展中得到解决，或许此时，我们确实可以期待民生银行这一次的破局重生。
大风起于青萍之末，希望2025年是民生银行新的起点。
*题图由AI生成
