这3个运营思维，挺值钱的。

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案例1

上周跟阿里的一个高级产品经理聊天，他跟我share了一个事情。

他说他负责淘宝的某个品类运营，有一天他跟2个产品经理闲聊，提了一个问题，要把 某品类的日活能够提高50%，要怎么做？

有一个实习产品经理回答说：“啊，我们这样的KPI是不是太有挑战？淘宝天猫能不能给我倒流？我估计要申请很多推广经费，怕领导不批啊。

而另一个比较高级的产品经理说：“现在的dau大概是***W，是怎么构成的，各个板块的占比如何，哪块还有增长空间，哪块遇到了什么难点，可以用什么方法来突破，预估能提升多少。。

先拆分目标，想想难点在哪，能用多少资源or解决方案，再评估大概的效果。

这可能就是不同层次的产品经理思考问题的差别吧 ，他这样感慨说。

案例2

曾经在一个创业团队做产品运营，做的是一款工具产品。

产品初期体验较差，只做了MVP的核心功能。由于团队没啥资金推广，因此拉新一直很有限。在产品发布了一段时间后，产品的初期每天日活只有1000-2000。

当时老板提需求说尽早把日活提到1W，于是当时就在琢磨要如何才能提高日活。

日活的公式=增量+存量+流失用户的召回

增量： 即拉新； 当时团队遇到的问题是没多少资金推广。

解决方案是找一些免费的推广方式，比如申请了Appso、最美应用等应用网站的报道、找了几个工具类公众号来互推、利用知乎、百度搜索等免费媒体渠道曝光、以及策划一些运营活动来刺激用户对外传播。

存量： 即还在活跃的用户； 问题是如何保持现有用户的活跃，核心是提高留存。

针对新用户，要找到什么行为or功能才能让用户留下来。比如，优化新手指导流程、提升核心功能的体验、通过分析用户的流失节点来优化产品等。

针对老用户，理解并持续提升产品的体验是留存的关键。比如，推出有特色/创新的功能，搭建社区加入社交元素等。

流失用户： 已经流失的玩家； 我们 要思考如何才能召回已流失的用户。这批用户可能已经在使用竞品，我们要去分析“用户为了什么而回来”。

二、ROI评估法

运营的日常有很多较为琐碎的事情，每天要去解决的问题很多，因此常常会感受不到运营的价值， 陷入迷茫。

而80%有价值的产出往往是有20%的事情导致的，因此如何优先安排解决哪些问题，也是相当重要的。

我一般是用ROI评估法来思考优先解决哪些问题 ，分类的维度是投入时间长短、预期价值高低， 把待解决的问题分为P0、P1、P2、P3 象限。

花更多解决问题的时间花在投入时间短，预期价值高的事情上，减少投入时间长却预期价值低的事情上。毕竟，结果导向。

跟一个产品经理聊天。他说， 找到属于自己的第三空间很重要 ，在时间的象限中，这属于【投入时间长但预期价值高】的事儿，而人与人之间的差别就在于这里。

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