正文
由于直线职能型厚重的部门墙，导致我们在解决很多实效性要求很高的问题的时候，很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式。
这个是项目制管理的雏形，但是规则不是很明确。
这种项目制的效果的好坏，往往取决于非项目组内的权利。
比如说老大亲自挂帅协同效率就会比较高，但是他的权利并不是来自于项目组的权利，而是他原有的职能部门的权利。
这种运作模式的缺陷在于，对组长的权利要求高
，这种类型的组织运作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权利，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权利来弥补。
基于业务流推动的流程型组织的建立，实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。
华为据此形成了与其它公司差异化的竞争优势，那就是：
矩阵式管理；
流程型组织；
授权行权监管的权利分配机制三位一体的组织运作模式。
华为的成功是管理体系的成功，也是规则制度战胜人制的成功。它是成功的从权谋型公司治理，向西方法制化治理转型的公司。
华为流程型组织的形成，并不全部是跟西方公司学的。
华为的组织能力学习，以实用为第一原则。
如果觉得别人的东西对我有用，我就学；如果觉得西方的东西对我没用，我就自己悟。
所以华为的能力发展，是采用以自己为主的原则，顾问公司提供的只是业界的最佳实践做参考。这也是华为采用咨询方式，提升管理，与很多公司的本质区别。
很多公司过于依赖外部的力量，希望花了咨询费，就让顾问把企业的问题给解决掉。但实际上这是做不到的，
企业的管理提升是没办法假手于人的，因为对于企业问题理解最深的只能是企业自己。
华为是在学习的过程当中，参悟华为之道，把别人的东西转化为自己的认知，从而做到青出于蓝。虽然做的慢，但是做的很扎实，做一块夯实一块。
比如说华为学习的IPD的管理。他现在的IPD水平就不会比IBM弱。
随着组织的扩张，必须进行分权治理。常用的选择一般是两种，事业部制或者是矩阵式管理。
1）事业部制：为什么华为不选择？
大概是在2005年的时候，有专家建议华为可以采用事业部制的公司治理结构。因为西方公司采用事业部制的比较多，包括通用公司，业务发展的也很好。
采用分割业务单元形成独立的经营实体的方式，来降低管理的规模，提升这个组织的效率；采用目标驱动的方式，让经营团队为自己的目标去奋斗，从而实现利益上的绑定。
任总在仔细研究了事业部制的运作模式以后，把这个建议给否了。
我们可以用两个故事来理解两种不同的组织管理模式。
事业部制就像古代诸侯分封制一样。
诸侯分封制在中国历史上有两个著名的朝代，一个是
汉朝
。刘邦打下天下以后，非刘性不得封王。想法是挺好的，都是一家人，共同来巩固中央，来维持老刘家的天下。
还有一个朝代是
明朝
，朱元璋是讨饭的出身，特别害怕自己的后代会被饿死，所以也分封很多朱姓的王，觉得还是自己家的人靠得住。
但是这种方式的弊端就是当我们把经营团队分割以后，每个人都有了自己的小家，都会打自己的小算盘，可能会出现尾大不掉。外部没乱，自己内部先乱了。
远到汉朝初年出现的七国之乱，近一点看明朝永乐嘉靖难。
当面临利益冲突的时候，实际上是没有内外之别的。所以不是有句话嘛，不要考验人性，人性是经不起考验的！
