原创 | 明茨伯格访谈录：未来医疗健康的多元社区模式

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所以，我们建立医疗健康领导力项目时，我建议不要用“商业模式”这样的语言。一旦贴了商业的标签，我们的思维也自然陷入效率、成本、专业分工、竞争和量化评估等系列概念和行为之中。举例而言，当一家美国医院在大楼顶部设计建立急救直升机服务后，另一家5公里内的医院也效仿。这样的竞争浪费社会医疗资源，也没有让医疗健康事业更好。

鲍：如果不是市场体制下的效率工厂，那么是什么对应的体制？

明茨伯格： 我们既要摆脱对市场机制的迷恋，也要认识到，涉及到医疗健康，我们有多种机制的选择。起码，我们看到3P共存的局面：市场（Private），公共或政府（Public），多元治理体制（Plural sector）。美国许多优秀的医疗机构，例如梅奥和克利夫兰医疗，它们既非私营，也非公营，而是属于社会第三部门，是非盈利机构。

鲍：您在书中提到医疗是天职，健康要靠全社区的力量，医疗健康事业的多元模式（Plural sector）应该为一个共同体（The commons）。您前面还提到，医疗健康事业没有失败，不成功的是对它的管理。那么，落实到实践层面，这个新型管理模式如果要超越市场化的商业模式，它应该包含哪些方面？

明茨伯格： 首先，把管理看成全方位的活动。它上下内外都包括。其次，医疗健康的大系统不能只看治疗活动（Cure），还要综合考虑关怀（Care），控制（Control）和社区参与（Community）。让我们分2个层次来看这个多元模式的4C。在急救机构层面，例如中心医院，医院管理者要深入到治疗流程（Cure）的日常活动中，要理解医护人员是怎样干活的，怎样协作的。医院管理者仅仅下沉到基层还不够，还要走出医院，与社区交流，了解社区对医疗健康的看法和需要。护理主管要加入到与护理（Care）相关的治疗和医院资源管控活动中。他们在传递护理要求的同时，也要理解资源管理的限制条件。医院中层管理人员不能只机械地做管控（Control）。他们需要向上沟通，反映流程细节，向内沟通，理解治疗和护理活动的性质与特征。医院的董事会则要广泛参与到社区政治活动中（Community），把医院的想法带上去给政策决策者，把医院对社区健康提升的影响推广出去，让社区民众看到进步。这四个维度的活动可以概括为一个系统模式，见图1。（来自《管理医疗健康之迷思》）

上面讲的是中心医院的小世界大系统设计。多元模式还包括医疗健康在社会大世界范围的精细系统设计。设计的四个方面见图2。（来自《管理医疗健康之迷思》）

在社会健康大系统中，医院急救系统化身为重要的“救治”（Cure）部分。护理部分（Care）则上升为社区护理。它包括长期护理，紧急护理和替代性健康服务（瑜伽、心理调理等）。管理控制部分（Control）放大到公共控制的层次，包括公共卫生局，规划机构和保险公司。而社区参与（Community）扩大到民选官员和各种政策促进团体。还是4C，基本维度不变，但内容和影响面都升级到更高、更广泛的范围。

鲍：这个以社区力量（Community-ship）为基础的多元模式与市场机制下的效率工厂模式有差别。差别不仅仅在医疗健康的社会大系统理念，还在于强调人的生命健康全周期。是不是这样？

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