中粮集团于旭波：向“管资本”转变 打造国际大粮商

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我们内部资源配置政策非常清晰，涉及到国家粮食安全的，对粮、油、糖、棉核心主业中粮集团必须控制，比较主导，这是非常清晰的，所以我们的资源也是重点往这个方面。第二类业务叫重要业务，过去我们说核心业务，今年我们说中粮集团还是要发挥自身的影响，在资产配置方面我们希望更多通过专业化、市场化的经营提升中粮的影响力。第三个业务基本上是全面市场化的业务。第两个方面是解决资本和资产关系的问题，关于这个问题也是有三个方面进行解读，首先资本经营和资产经营的问题，总部现在负责资本经营，从总部到生产经营单位，中粮集团过去由于种种原因我们层级上有四五级，今天只有三级，中间环节都不要了。专业化公司是资产层，负责资产调度、生产运作、财务资金，创新研发、品牌建设，对资产运营盈利回报负责任。集团在面条这个业务上我们建立法人结构，你们直接对集团进行汇报。生产单位主要负责生产运营。其次是总部的架构，架构很大，人员也很多，这样调整以后，对总部的改革带来很大的压力，但是我们既然定了，所以我们就坚定不移推动。员工的人数由610人减到227人，总部的人由2073人减到1267人。中粮对子公司下发了五大权利，总部管大方面，投资底线，年度规划的时候集团这边要审，超出预算所有的项目要上董事会，给专业化公司放权的包括用人权，资产配置权，生产研发权等等。

第三个是解决放权和监督的关系问题，集团和总部实现了大监督，我们把审计、风控、安全质量放到一起，变成了中粮大风控系统，形成了监督体系的四根柱子，审计直管，纪检专设，财务统一，董事专职。专业化队伍跟着生产走。第二个，纪检专设对党的建设高度重视，所以我们这次改革是唯一增加的是纪检，过去像根据中央的要求相比，这一方面也是不够的，所以这次重点做了加强。集团层面纪检部门负责对职能部门领导班子进行负责。第三个方面是财务统一，集团向专业化公司推荐财务负责人，由专业化公司董事会聘任，集团为所有专业化公司的财务实行在线监测统一调度管理。这个岗位要来回调动。董事专职，集团向18个专业化公司派驻专职股权董事，进一步完善法人治理结构，专职股权董事由集团董事会管理。

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