主要观点总结
绩效管理是经营管理的延伸，其定位决定了负责主体的不同。对于绩效管理的理解，需要区分人力资源视角和经营管理视角，前者易忽视战略价值，后者则更强调经营逻辑。有效的绩效管理要求明确目标、过程管理、评价、激励和赋能，并需关注组织内部协作和员工的自我管理。华为通过绩效管理推动业务和组织优化，提升沟通效率，并促进组织和个人目标的对齐。绩效管理的关键在于力出一孔，利出一孔，确保战略落地并驱动组织和员工的持续改进。
关键观点总结
关键观点1: 绩效管理是经营管理的延伸
绩效管理不仅是人力资源管理的范畴，更是经营管理的重要组成部分，脱离经营管理谈绩效会影响企业效率。
关键观点2: 绩效管理的定位与责任主体
如果绩效管理未上升到经营层面，责任主体多为人力资源或业务管理部门；若上升到经营层面，一号位和各级业务负责人负责。
关键观点3: 人力资源对绩效管理理解的不到位
单纯从人力资源视角出发，易忽视绩效管理的战略价值，需要更深入理解其经营管理本质。
关键观点4: 绩效管理的经营逻辑
绩效管理的顶层目标是落实战略，实现经营目标，确保目标分解与资源匹配，促进组织和个人目标的对齐。
关键观点5: 华为绩效管理的成功案例
华为通过绩效管理推动业务和组织优化，提升沟通效率，促进组织和个人目标的对齐，并实现了经营管理的深度融合。
关键观点6: 绩效管理的关键在于力出一孔，利出一孔
确保战略落地，驱动组织和员工的持续改进，实现经营目标和组织目标的一致分解。
正文
；
如何
建立公司内部的激励信任的信用体系
？目标不合理，过程需要不断调整，那么如何让员工相信结果产出就会有回报呢，这是公司经营文化的的体现，也是一个公司执行力的最基本保障。经营增长，员工收益也跟着成长，其实员工都很简单，只要公司获益有我一份就好，但是这个账要如何算的清楚，就是经营预算的另外一种体现了，不要让员工收益成为影响公司利润的关键要素，这个就需要进行更精准的业务预算设计，把账能算清楚，这也是体现了公司的经营能力。
6）、
绩效评价的本质与目的：盘点员工以及提升其能力（区分两端后做区分管理）、通过绩效管理推动业务优化及组织精简优化、驱动员工实现自我管理
。
如何通过绩效管理来赋能？您会经营复盘吗？
一个公司最重要的能力就是不要重复的犯错误，而大家太重视绩效结果带来的应用，反而忽视了绩效结果应该带来的反思，经营不复盘，就不会有效率的改变和提升。
因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；
既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合
。这样的要求就不是传统的人力专业可以完全覆盖的。
单纯看绩效管理工具其实都不难，为什么你就落实不下去呢，其实关键在于你可能只是掌握了其“形”，未能了解其“神”。
华为的绩效管理是一步一步根据外部导入的工具在自己的实践中形成了华为自己的绩效文化，从工具到文化，这是一个经营管理思维和绩效管理工具不断融合的过程，而这样的状态才能保证绩效管理变成经营管理的基因形成良好的传承性。
从企业整体的管理视角来看，绩效管理不仅仅是人力资源的专业，其更应该成为经营管理的关键配套环节，绩效管理的主体不是人力资源而是经营管理团队。
考核部分瞄准的是各级组织和人员的责任结果，什么叫做责任结果，其实就是部门和岗位的关键职责。
现在的组织都在向敏捷性组织演变，我们的部门和岗位的定位也不是一成不变的，因此借助绩效管理的抓手，在目标设定阶段不断更新和澄清各个组织和岗位的核心输出价值，并且通过绩效完成的情况复盘业务策略和组织设置的合理性，绩效管理是可以帮助公司管理体系的设计者去反思这些并及时进行优化的。
沟通贯穿了整个绩效管理的过程，越是好的沟通越容易让管理者与员工达成共识。
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目标制定的时候要沟通，达到指标一致，理念一致，更重要的思路一致，即做事的优先顺序以及具体实现目标需要的资源和实现路径，这个环节的沟通是所有后续环节的基础，没有科学的目标，后面的管理都是浮云。
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目标执行过程要沟通，一个是对员工进行指导和帮助，并且协助员工进行横向打通的沟通，另外一个是通过各种管理例会来跟踪关键过程的完成情况，大家一起共创行动与策略的迭代，以便更好的完成目标。
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绩效的评价与反馈也是需要沟通的，明确员工的贡献和问题点，督促员工总结经验和改善自己的短板。
如果管理是随时跟在屁股后面当监工，那这个管理一定是效率非常低的。绩效管理就是让各级组织知道要做什么，和谁一起做，怎么做，从而驱动组织和人员的自我管理与自我监管。从绩效管理的共识逻辑而言，知道目标与实现的路径，也知道获取目标后的清晰的奖惩，那么管理就会进入无为而治的状况，这是能有效改善组织运作效率的抓手。
当然，这个部分是配合绩效过程管理的辅导和纠偏同时进行的，自我管理不代表着上级放弃监督管理的责任。
华为的PBC管理中有一项内容是个人管理改进提升计划，这是构成绩效指标的重要来源之一，所以绩效是要发挥内部赋能的效果的。对于个体而言，如果没有通过组织的力量指出问题和改进点，单凭自己的觉悟是很难持续做到自我改进的。另外，因为组织在进步，对人的能力也不断提高的，就是通过绩效的方式，把这种提高的要求具象化平时的任务中，这对个人提升是直接的影响和产生积极的作用的。
内部协作是要依靠清晰的目标与利益绑定为基础来展开的，当然需要在流程体系中不断明确各自的责任边界。对其他部门和岗位的要求，不能靠刷脸和内部关系，一定要把流程性组织的运作与流程的考核相关联，这个靠制度没有办法完全覆盖所有的场景，特别是对一些临时性的，项目性的内部协作需求，这个时候就需要靠绩效管理来把这些内容串起来。
华为绩效管理的成功并非源于工具的先进性，而在于其将绩效管理与经营管理思维深度融合，形成了独特的“绩效文化”。
以绩效驱动业务与组织进化，
通过目标设定和复盘，动态调整业务策略与组织定位；用绩效沟通替代单向管控，
华为要求管理者在目标制定阶段与员工进行不断对齐和共识，确保战略理解一致。激发组织自我管理能力，
通过清晰的奖惩规则和路径共识，一线团队可自主分配资源；将能力短板转化为绩效指标；
用绩效纽带强化跨部门协同
。
组织绩效：
某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以
关键指标+关键事项
形式表现。
组织绩效目标来源：通过平衡计分卡，将战略解码（上级/本组织）+责任中心定位（部门职能/流程）+组织能力短板改进/管理诉求。
1、组织目标设定整体原则（华为参考）
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各部门的目标值（底线值、达标值、挑战值）要体现公司战略/部门战略规划以及相关管理要求的落地；
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各部门的目标值设置应体现持续改进原则，并参考业界标杆；
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关键指标由被考核部门给出建议，直接上级决策，行业/第三方提供专业支撑；
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各部门应就考核口径和相关基础数据与相应的行业/第三方部门进行沟通确认，确保数据的准确和客观公正；
组织KPI承载的是对公司战略达成有关键意义的事项，不需要面面俱到，确保进入KPI的事项都被很好的重视和执行。
核心要义
：聚焦战略核心，避免指标冗余。
战略聚焦
：KPI应直接关联公司战略目标，选取对战略实现具有杠杆效应的关键事项，剔除与核心业务关联度低的指标。
数量控制
：建议部门级KPI控制在5-8项，防止资源分散。美国通用电气"活力曲线"管理法证明，聚焦5-7个核心指标可使管理效率提升40%。
权重管理
：单项权重不低于5%（建议8-15%），确保重要指标获得足够资源投入。
2）、清晰定义可量化。
