乐高及玩具反斗城新闻背后的战略实质 | 和君每日观察

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身为各自领域的领导品牌，二者过往均经历了腥风血雨般的战略甚至股权动荡。乐高的品牌最低点在2003年，94%的产品套装都不盈利，几乎所有核心市场都失去了领先地位。玩具反斗城则在2005年被私募基金Bain Capital、KKR等以66亿美元私有化，此后几年，便一蹶不振，鲜少看到其赚钱的身影。

问题本质均具共同性——战略出了问题：乐高在战略上，一味追求创新，铺大产业，铺大摊子；玩具反斗城则用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。

二、差异性在于：

1、对待问题的态度不同：乐高发现战略问题后，立即重头思考，从卖产品变成了卖生态，致力于构建一个连贯的、可拓展的玩具世界。在战略动作上，紧抓“重复销量”这一核心点，断臂求生，重组管理核心，设立13.5%的利润临界点，并重拾FMC（完全生产成本值），聚焦于盈利的创新。自此，将坏事变成了好事，“乐高世界”由此诞生；

而玩具反斗城自成为不对外公开的私人股本公司后，由于其零售商的特性，资本看其的眼光本质上蜕化成了选品的能力。产品选对了，公司就有靓丽的报表，反之则无。恰恰忽视了产品背后的产业及时势经济的变迁。而那，才是命门。

2、经理人控制，及应对迟缓，使玩具反斗城走上下坡路。产业资本缺位，经理人控制致使玩具反斗城难以完成对品牌长久的规划及品牌文化上的心灵契约，战略动作也摇摆不定，例如针对亚洲区域特许经营权的回收问题上，迟迟未有动作；在应对亚马逊等电商冲击上，至今未有有效应对之策。这是反斗城沦至破产保护的原因。

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