他要凭借一碗羊汤帮全国的夫妻小店赚到钱，年内开到100家，每家营收100万

在游戏规则上，调动所有人的积极性

当餐饮想要规模化时，影响因素中最重要的是人和商铺，一碗羊汤要做联营就是来解决这两个问题。

其中人是最大的问题，人的最大成本是管理成本，过去的管理体系是以监控人性自私和懒惰的一面来促进生产力发展，而我想做的，是从人性另一面——积极向上的方面去激励，达到去管理化。

在服务行业里，愿意打工的人越来越少，人人都想当老板。在这个思维前提下，我们在转变观念，找来联营的人，首先一定是喜欢做并且希望把事做好的人，其次他是为自己在做事， 一定是从游戏规则上，调动所有人的内在能动性 。

在联营伙伴的筛选上，首先选价值观和做法一致的人。我会先把自己的理念分享给大家，分享是要收费的，愿不愿意花钱至少证明了对方是否有兴趣。然后教大家怎样做好生意，赚到钱。现在已经确定了50个人，今年的目标是100家，以每月10家的速度在开。

我们不采取传统的加盟模式，因为加盟模式对品牌方和加盟方来说都并不能长久。品牌方赚的是加盟费，而加盟方来说交了加盟费，得到的东西也不一定实用，即便实用了也不一定能做得好。 双方其实是一个你输我赢的零和游戏，这种商业模式从结盟时就是对立关系，没有合力。

而一碗羊汤的联营模式，我们不收加盟费，只收很少的保证金。保证金是用来保证不在对方周边再去开店，以及约束联营合作方要至少开三年。最近原来9999元的保证金提高到了19999元，也是为了保证对生意负责。而一碗羊汤会输出品牌和技术，毫无保留教会大家怎么去做好这个生意，且不收培训费，并在协议上约定产品的底线，比如不允许添加任何增香增稠的东西，必须按照老老实实的方法去熬汤……

联营会现场

至于原料供应链，会争取在年底实现全部一碗羊汤提供统一的核心原料，且保证与自营店同样的价格供货。我们的出发点是，不要去增加开店伙伴的成本，让大家都先赚到钱之后，这个事情就容易做了。

当然，一碗羊汤要得到联营方营业额的3%作为品牌建设费，但这也比加盟合作要低。

关于协作的思考，有这样一个原点： 不要想着自己赚钱，要想先让别人赚到钱，你让别人赚到钱的时候自己也就赚到了。 我刚刚看了四月份的报表，数据很好，已经开设的联营店每个月都会为公司带来利润。

这么做，就把大家的利益点都集中到一点上来——如何让门店赚更多的钱。无论对供应商还是联营伙伴还是我们来说，门店赚得多，大家才都能赚钱。这种组织方式，看似松散实则非常紧密。

对于自营店里的员工，我们打破了过去的传统激励方式， 将营业额的12%作为工资发放。不论一家店几个人、怎么发工资，都由店长来分配。 员工之间没有专门分工，是通岗的，只有这样人力成本才是最低的。

大家都想干更少的活，挣更多的钱，必须要设定规则，让大家觉得这是自己的事情，而不是为我在做。公司管理层一共只有4个人，分别负责直营店和联营店的运营、培训和招募、供应链和财务，我负责品牌和对外。我是公司最大的服务员，不要去想管别人，而是怎么提供合作和激励。

成本和风险控制：去厨师化、去服务化、去管理化

我做餐饮，都是吸取别人的方法再将其改良到适合自己。一味去学别人的做法是学不会的，我学的是他为什么这么做。

在这个过程中，我会发现餐饮的一些根本性东西。 首先必须好吃 ，但这最根本最简单的一点很多人做不到。 第二，做生意必须赚钱 。你看这两年，这么多做餐饮的讲所谓的颠覆，最后自己跌倒了什么也没颠覆，因为他们做生意不考虑成本的。

不挣钱的店，我们是不会开的。 开店前，都要进行严格测算和预估，包括房租、人力成本、未来预估客流量和营业额都有评估标准。 比如我们房租的红线是营业额的20%，超过20%就可能不挣钱。所谓的选址攻略没有用，我遵循的标准，第一看产品是什么样的人群在吃，第二看要选的地址有没有这样的人群。

对于餐饮来说，食材和房租等成本是固定的，只能从人力成本上去节约。一碗羊汤就采取了 去厨师化和去服务化 ，以及现在联营过程中的 去管理化 ，去管理化上面已经提及。

去厨师化： 一碗羊汤从最初就没有设计厨师的角色。人进来之后，我教你两天怎么熬汤，只要用心做就能达到标准，第三天就可以去熬汤卖了，这样即使有店员离开，也可以照做照卖，同时降低了依赖于厨师的风险。

去服务化： 在店里，顾客从点餐到就餐，能自己完成的事情都自己来。这样既减少了用工和沟通成本，也让顾客有参与感。法式大餐是一定要服务的，但一碗羊汤这样的品牌则不同，大家可以自己去完成的，店里的人力成本可以节约很多，人效可以做到每天2000多元。