正文
从1995年开始，华为陆续引进了不少国外先进的管理系统，但由于种种原因都不尽如人意。所以此次花费20亿元高昂代价引进IBM的管理模式，很多干部们都对结果非常担心。不过随着业务的展开，干部们发现IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅有着强烈的敬业精神，而且原则性非常强。
比如在进行访谈期间，顾问们提问相关问题时要求华为干部讲英语。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问花费很多时间与干部员工就华为存在的一些管理问题展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。
在耳闻目睹和领教了IBM顾问的敬业、严谨和认真的专家级风范后，干部们都被IBM顾问的职业化精神所折服。
1998年9月20日，任正非率领数十位高层领导早早来到会场，一间很大的会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：
第一，缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
第二，没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
第三，组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
第四，专业技能不足，作业不规范，依赖个人英雄，而这些英雄的成功难以复制；
第五，项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥
当顾问谈到第五条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。
虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚管理体系存在问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触到了华为的痛处，任正非的表情也变得凝重起来。会议休息期间，他让IT部门经理打电话把公司其他相关干部都叫到会场。50多名干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间腾出一片空地，让干部们席地而坐。
十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男质疑为什么顾问在报告中把华为定位成一个量产型公司，因为按照华为每年将销售额的10%投入研发，应该是一个创新型公司。但顾问不仅没有正面回答，相反以措辞激烈的语气对他们的提问予以否定。
汇报会结束后，任正非庆幸地说：这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。
任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起他与Hay顾问一次访谈时，曾召集了一些干部参加旁听。当时他落座后便对Hay顾问韦小姐真诚地说：我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。
显然，他的话外音是让在座的干部们感受一名学生应具有的认真和虚心的学习态度。而今天，任正非以同样的方式传递的是一名学生还必须具备的虔诚态度。
但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了。
尽管IBM顾问的十大诊断一针见血，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在短暂成功的惯性中似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。
