正文
而报告为了更高效地传达信息，
要先要告诉对方你的结论是什么，然后告诉对方你为什么得出这个结论。
所以，
写报告的步骤和分析问题的步骤是反过来的。
扭转了这个思路，你再思考报告的逻辑，就会清晰很多。这是一个难者不会，会者不难的东西。
首先要思考这份报告的目：
你的报告到底要说什么？
判断的标准是，别人看了你的报告之后，要做些什么？或者会改变什么？
如果别人看了你这报告，没有任何后续的行动或者改变，大家接着奏乐接着舞，那么这份报告就没有存在的必要。
衡量一份报告的价值就是
这份报告有没有后续的行为，以及这个后续的行为带来的业务增量。
数据分析是整个企业当中决策的其中一环。决策是要经历
“是什么、为什么、怎么办”
这样三个阶段，所以一份数据报告要说的内容，无外乎这样三点。
第一种“是什么”。
这种报告是告诉业务人员目前出现了什么问题，后续行为是分析“为什么”。
这种报告一般是
常规的周期性报告
，比如日报周报月报。这类报告往往列出经营指标的变动情况，说明目前业务出现了什么问题。
由于业务发展每天都会遇到各种不同的问题，而分析的资源是有限的，所以这类报告的目的就是让业务方了解现状，并反馈哪些问题是需要亟待解决的。分析师可以优先分析那些业务比较关切的问题。这就是报告的后续。
比如，销售额的下降可能由ABCD四个因素导致。如果要把ABCD全部分析清楚，可能会花很多时间，那么这个时候就可以先把ABCD四个因素做成报告，同步给业务方。这个报告的目的就是希望业务方输出一些业务理解，确定之后优先解决ABCD中哪一个子问题。
第二种“为什么”。
这种报告是告诉业务人员
某个业务问题的原因是什么，
报告的后续行为是分析“怎么办”，或者由业务人员直接开展各种业务尝试。
这种类型的报告比较常见，因为找原因是数据分析的专长，但是找到对应的解决方案数据分析就不拿手了，这是业务人员的专长。
如果通过数据分析发现营业额的下降是由于转化率的下降，然后转化率的下降是由于某个地区的竞品开展了促销活动导致当地的转化率下降。这样的原因，已经足够让业务人员思考如何应对，这方面数据分析的发言权并不高。
第三种“怎么办”。
这种报告就是告诉业务人员
具体要做什么
，报告的后续行为就是执行方案。
如果你在前面的分析过程当中已经推导出非常成熟的建议，那么这个部分就很容易了。分析问题的方法可以参考数据分析思维系列前面的文章。
我们分析一个问题，不太可能直接就找到问题根源的，往往要走一些弯路，排除掉一些错误答案，最终发现问题的原因。
但是在这个过程中，我们会发现一些意料之外的信息。
所以在写报告的时候，我们会很想把这些意料之外的信息也加到报告里，不然会觉得太可惜了。
