阿里巴巴：唯一不变的是变化

庞大的中台建设背后，天平的另一端则是公司 敏捷性 的逐渐缺失。

大力出奇迹的故事或许适用于淘宝、支付宝和阿里云这些增量业务板块。但面对广泛的存量业务，集团旗下饿了么、高德、优酷、盒马、银泰所处的竞争格局，早就不是依靠“万金油”打法就能破局得了的。

在日新月异、人才辈出的互联网行业竞争里，创意往往来的比资源更具杀伤力。而阿里的大中台策略，似乎成为了一个层层垒起的“数字巴别塔”。

例如淘票票从立项到上线耗时共18个月，业务孵化周期长，远落后于美团的猫眼；饿了么需跨多个中台部门协调，美团外卖则拥有独立闭环的决策权力。

阿里在本地生活、短视频领域等新兴领域被竞争对手迅速超越，中台策略的种种弊端的开始显露出来。就连曾主推“大中台”战略的阿里集团CEO张勇也在2023年的内部信中直言，“中台导致决策链路变长、响应变慢”，使得阿里巴巴无法应对拼多多、抖音等灵活竞争对手的冲击。

古有云，识时务者为俊杰。亦有云，穷则思变。

在2021年，阿里巴巴集团开始推行“多元化战略”，这一次依旧是由时任集团CEO张勇带头。开辟了中文互联网“大中台”战略的阿里，这一次再度一马当先、刀刃向内，开始自我改革。

最大变化就是张勇将阿里集团分拆为中国数字商业、海外数字商业、生活服务、云与科技四大业务管线，业务负责人分别承担经营责任制，“分灶吃饭、业务包干”。

自此以后，阿里的几大业务部门不再被强制要求使用中台的服务支持，改革后的中台更像一个“内部供应商”，而业务部门则成为了按需采购的“客户”。

在张勇看来，中台战略在以往互联网公司横向竞争时具有极高的效率，但是当市场进入存量竞争阶段、开始追求纵向业务深度挖掘时，中台战略则成为了“障碍性的枢纽”。当业务越来越复杂，中台战略反而会造成大量的重复建设和浪费。

在瞬息万变的市场环境中，阿里旗下夸克、高德、银泰等这些新的业务，在不同的领域的业务周期都是不一样的，而传统的中台并非全知全能。如何快速响应竞争对手的行动，应该各业务部门自己的人来解决。集团要发挥各业务管线的主观能动性，按照自己的思维逻辑来思考业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。

“去中心化”实施后的阿里成绩斐然。2022年财报显示，阿里非电商收入占比提升至25.24%其中云计算业务表现较为突出，营收超600亿元，占集团总营收的比例达到9.31%。张勇要求阿里中台和外界供应商共同参与市场化机制的竞争，倒逼阿里中台压缩成本提质增效，中泰运营成本占比从2020年的12%降至9%。

“多元化战略”只是阿里巴巴对自身架构的首次尝试，但这样的竞争力释放在高层看来依旧不够。

在2023年马云再度现身阿里园区后的第二天，张勇再度开启了阿里巴巴成立24年来最彻底的组织调整：将阿里集团业务独立建成 淘天集团、国际数字商业、本地生活、大文娱集团、云智能集团、菜鸟集团六大子公司及N个业务公司。

伴随着阿里巴巴组织架构调整的是2022、2023两年的人事大地震。据财报统计，在这两年内阿里巴巴年均裁员2万人。中台技术人员是主要的“被优化”目标，集团要求他们以竞岗的方式加入各子业务集团，否则即被淘汰。

伴随着人员的削减，阿里大中台战略彻底成为历史，取而代之的是面向愈发稀缺的用户资源，开启的敏捷灵活小集团、小后台的作战模式。

在阿里23年重组一周年之后，马云在内网以一篇《致改革 致创新》的文章，肯定认为阿里已经重新回到效率至上的轨道上来。如他所言：时代变了，我们必须跟上时代，不仅仅要勇于承认并及时纠正昨天的问题，更是要面向未来而改革，这正是阿里巴巴不断前行的原因。