猎豹CEO傅盛：无数次从0到1后 他要完成从1到N的进化

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此时的猎豹一切顺利，傅盛也意气风发。他外出演讲、录音频、做创业导师，还将傅盛战队升级成了紫牛基金和紫牛创业营，请来央视前主持人张泉灵担任基金合伙人。

2016年Q1财报，对于猎豹和傅盛来说是一记重击。该季度，猎豹总营收同比增长63％，但净利润同比下降65.2%。更令资本市场不满的是，其给出的Ｑ2营收指引只有10％-13％，远低于上一季度的63%。

造成这次财报危机的直接原因是猎豹的合作伙伴Facebook改变了一次算法，傅盛在5月中旬才意识到这一改变会对猎豹的营收增长造成影响，但是调整已经来不及了——因为几天后就是公司Q1财报发布的时间。

外界看来，这只是引发这次危机的导火索，根本原因是猎豹的主营业务移动工具在全球范围内红利消失，商业变现能力有限。

“大客户依赖是表象，猎豹核心的问题在于跑得很快，运气稍微弱了一点，始终没有找到特别肥沃的土壤。”傅盛告诉《财经》记者。

他很早就意识到公司需要转型，并在2015年底提出了从工具到内容的转型战略。但在大环境高歌猛进的情况下，其没有及时做出调整，直到问题爆发。

傅盛认为，这和上市之后自己与团队状态都出现变化不无关系。“公司上市以后一下子摊开了，每个人都在或多或少高估自己的能力，你突然发现统一认识变得不容易了，意见冲突也比以前多。”

在2016年Q3、Q4的时候，傅盛觉得很痛苦，想管一些事情，但发现自己管不动了。他大规模招了五六个VP（副总裁），中间又流失过几个，接受采访时就连傅盛自己都记不住公司VP到底有几个。

很长时间以来，猎豹都不是一个KPI（绩效）导向严格的公司。猎豹总裁徐鸣告诉《财经》记者，猎豹创业之初一直是“情谊管理”，上市之前公司连层级都没有，直到上市后才向“职业管理”演进。但是转换过程迟缓，“情谊管理”一直延续至今。

一位员工说，傅盛经常和员工一起玩，没有架子，也没有偶像包袱，但不爱管理。这也导致猎豹内部管理比较混乱。特别是公司上市之后，内部有些懈怠。这也是为什么近半年来傅盛一直在内部强调，要回归创业精神。

“我很多时候会把大家的表态、热情和结果混淆。”傅盛心软、容易在乎别人的感受。一次他和姚劲波（58同城CEO）、王小川（搜狗CEO）吃饭。王小川问他们上市之后感受如何？傅盛说：“只要在我雷达范围内的，就没走过人。”王小川听完皱了皱眉头。而姚劲波说，上市后他公司以前那批总监都走光了。王小川感叹：好事啊。

腾讯曾经给猎豹做过一次大型的人力调查。调查结果是，猎豹的中层和基层员工之间存在沟壑。中层员工稳定，而基层员工离职率高。

另一位员工告诉《财经》记者，一天晚上，傅盛打开APP看到低俗广告，立马跑去找审核部门问。审核部门说是业务部门要拉KPI，审核部门也没办法。

没有找到肥沃的业务土壤，加之不算完善的管理体系，让傅盛在过去一年过得格外曲折。这也让他再一次重复“从0到1”然后止步不前的故事。

2016年年会，傅盛一开口就说：“2016年，对于猎豹、对于我，都是特别艰难的。”

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