正文
这个战略在制定时，就没有充分考虑到实际工作的情况，没有设计好完善的结算系统和KPI指标，导致被员工钻了空子，给公司带来了很大的损失。
其次，还要有配套战略的引导机制。
大部分员工其实是抵制战略上的改变的。
因为战略改变，势必带来工作上的改变，员工往往要经历一系列“阵痛”，比如学习成本、失败率等。
因此，在战略制定时，同时要考虑到给员工设立“指挥棒”，主要是
奖励惩罚机制
。
这往往意味着绩效考核指标甚至整个体系的重建。虽然麻烦，但必不可省。
曾经有个客户高举着“以客户为中心”的旗帜，在全公司上下举办了无数会议和培训，希望员工能培养出为客户服务的意识。
结果搞了3个月毫无效果，客户投诉率依然很高。
当时我们正好在帮客户做另一个咨询项目，都是同一个副总负责，于是就帮忙看了一下。
结果发现，根本原因是员工没动力——客户不满意，没有惩罚；客户投诉了，没有解决的权限；客户满意了，也没有奖励。
于是就给这个副总支了几招：
首先，加大客户投诉的惩罚，扣钱/扣绩效/延迟升迁。
单有惩罚不够，因为“聪明的员工”会想尽办法让客户不要投诉，因此还要有奖励：客户满意度高，发奖金/升职/加薪；
同时还要配一些审核机制，避免“聪明的员工”刷分。
此外，还要给员工一些权限，比如免单、小礼物、优惠券之类的，让他们可以充分处理客户投诉，避免客户把事情闹大。
有了这么几条政策，在试运行几个月做了些增补之后，客户投诉率下降效果显著。
只有做好了以上两点，才能确保企业上下对战略的认知一致，特别是中基层团队能够正确的认知战略、理解战略以及执行战略。
战略具有明确的指导性之后，接下来要考虑的，
则是如何培养出战略落地所需的能力
