正文
此时，采购方必须确定在每单位价格为30元时，支付15元作为营业费用是否合理。营业费用一般用人工成本的一个百分比表示。对于劳动密集型行业，这‘比例可以低到150％，而对资本密集型行业，则高达600％。此例十，营业费用对劳动的比例是500％ (15元／3元)。采购方可以估计运营费用即“其他费用”所占的百分比。有了成本估计，采购方现在町以与供应商谈判，就价格与成本问题展开讨论了。这些估计并非100％精确，却为讨论供应商的成本结构提供了一条基线。
在与供应商讨论其成本结构及其怎样用于所付价格的时候，为了发现降低成本的机会，采购方应当尝试从以下几方面展开讨论：
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．设备使用。应当评价供应商额外的业务在成本上对运营效率产生的影响。供应商是在满负荷牛产吗?额外的产量会因加班而产生更高的成本吗?供应商能通过额外产量压缩其成本结构吗?评价设备使用是因为生产资料的使用率直接影响供应商的成本结构。
2
．流程生产能力。采购方还应当考虑汁划的需求量是否与供应商的生产能力相匹配。向一个需要长期经营才能实现成本最小化的供应商采购较小的批量可能是没有效率的。另外，专长于小批量的供应商不能有效地提供需要长期生产经营的产量。供应商的生产流程应与买方的生产要求相匹配。采购时应评价生产流程，确认它是依赖先进的技术还星过时的技术。生产能力影响卖方的工作效率、质量和总成本结构。
3
．供应商的劳动力。供应商的劳动力影响成本结构。如职工是否有工会，是否被激励，职工的质量意识和责任都刘成本结构增加另外—种影响因素。在参观供应商的丁厂时，采购方代表应当花时间与雇员讨论质吊及其他与丁作相关的问题。与雇员的自接接触可提供关于供应商运营绩效的宅贵信息。
4
．管理能力。竹理通过以下方式来影响成本。比如以最有效的方式指挥劳动力，实现物料生产；能力的长期改进，规定企业的质量要求、管理技术，以最优方式分配资金等。管理的效率与能力会对公司的成本结构产生有形或无形的影响。其实，每一成本最终都足采取某种管理行为的结果。
5
．采购效率。产品或服务的采购工作的好坏直接影响采购价梢。供应商在其供给市场上面临着与采购方相同的不确定性与影响力。在做供应商的调查与评价时，应当评价他们在采购物料时所用的工具与技术。
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【2】
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