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10人以下小团队的管理
不同于大机构中高层管理
第一次当主管的人，手下的员工最多不会超过10人。企业内部中层以下的管理者所领导的下属一般也在10人以内。不过这个和职位高低无关，在5-10人的小规模企业里，总经理通常也是这个级别的管理者。这些人都可以适合看看这本书。
为什么这本书单独把10人一下小团队的管理拎出来讲呢？因为与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比，10人以下小团队的管理者需要完全不同的用人和带人的方法。
大机构的中高层领导最重要的工作是决策和判断，他们关注的是大方向，如果工作成效不尽人意，他们会采取措施来改变组织体系、优化工作流程或者调整培训制度等。
因为这样的分工他们和基层员工直接接触较少，也很少对每一个具体的员工提出具体要求。所以员工关心的也是他们针对公司体制或制度的想法，以及做出的决策，而不会在乎中高层领导是什么性格特征。
10人以下团队就完全不同了，管理者与下属每天低头不见抬头见，双方的一举一动都在对方的眼皮子底下进行。在朝夕相处的情况下，对彼此的性格特征都会特别在乎。在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价与对个人的评价混为一谈。
同时，管理者必须跟进事务的具体执行情况，所以他们会针对每个下属提出非常具体的要求，这个过程中，他们总会感到不够满意，但下属的不满和抱怨会更多。
所以10人以下的团队，管理者与团队成员之间的人际矛盾是最多的。回想一下你讨厌不满和经常吐槽的领导，是不是经常与你直接接触，要求你做这做那，且因为朝夕相对彼此非常了解的中低层管理者，而对于不太直接接触的中高层领导的怨言就不太多？
换句话说，在10人以下小团队，做人和做事一样重要，下属不仅希望管理者具备带领团队干出业绩的工作能力，还希望管理者具备作为值得尊敬的前辈所应有的人格魅力。
习惯“让下属做”，才能算管理者
管理者是什么？所谓管理者就是通过用人来实现经营者目标的人。不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有管理者的特点。零基础管理者角色转型，最重要的就是从“自己做”到习惯“让下属做”。习惯“让下属做”，才能算真正的管理者。
但这并不容易。
第一次带下属，往往是伴随职位晋升出现的，一般来说，提拔是因为过去的工作业绩获得肯定，有点优则仕的意味。很多零经验管理者认为，自己以往的努力获得了认可，所以今后要更加努力，这就大错特错了。你的角色转变了，你的努力方向也必须转变。
但这并不是让管理者当甩手掌柜，“自己做”到“让下属做”这种转变的不容易还在于，10人以下小团队管理者通常自己也要承担一部分业务工作，因为中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
同时不管是大企业还是小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏相处的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。另外，如果不以身作则，管理者也调动不起员工的积极性。
所以习惯“让下属做”不是完全不做，而是平衡好自己做和让下属做的比例。
同样是10人以下小团队的管理者，在不同公司职责范围可能千差万别。但不管怎么样，主管的本职工作仍然是管理，否则就是公司职责划分混乱、不合理。
新晋主管最容易犯的错误是大包大揽。
《10人以下小团队管理手册》的作者提了一个问题：假如你是一个新晋的汽车销售主管，下属5人，团队需完成每月50辆的销售定额，你会如何分配任务？
“好，能者多劳，我卖15辆，剩下35辆交给你们，平均每个人卖7辆。你们的定额只有我的一半，要努力完成哈。”
很多新晋主管会这样安排，但这样大错特错。背后的逻辑是“我的任务比你重，我都能做到，你也要做到”。
工作最拼的人不适合当主管，因为自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。
有的主管很强硬，专注于“自己的工作”，大部分时间和精力都用在具体业务，下属来问什么只有一句“这点事你自己去想”，等月末下属没有完成指标的时候，才冲出来问责；
