Waymo从IBM那里学到了自动驾驶的最佳商业模式 | 厚势汽车

图 5  Google 母公司 Alphabet 的企业架构

2015 年 10 月，Google 宣布将自己该组成 Alphabet（如图 5 所示），并将旗下的业务一分为二，将原有的主要业务，包括搜索、广告、云计算服务、地图服务、YouTube 和 Android 等，交给 Sundar Pichai 负责，它们合在一起沿用 Google 这个名称。

然后将正在进行的新业务，包括 Google Venture、Google Capital、自动驾驶公司 Waymo、大数据医疗公司 Calico、光线业务 Google Fiber、智能家居 Google Nest 等新业务独立出来，由佩奇直接负责。

因此， Alphabet 实际上是一个虚拟的控股公司。这和通用电气一样，旗下的各大子公司之间是相互独立的 。

由于诺维格定律的宿命，即当一家公司占有 50% 以上的市场份额之后，它的业绩再也不能翻番了 。对于 Google 而言，亦是如此。 Google 唯一的出路就是利用自己的技术优势和资金，尽快发展新的业务 。

但考虑到企业基因决定论的影响，如果创始人坚守现有业务，让新人去尝试新业务，那么这些新业务最后一定会发展成 IBM 的 PC 部门或者微软的在线部门，在行业中没有竞争力。因为企业原有的基因太强大了，会让新人束手束脚，难以成事。

有鉴于此，为了避免重走IBM 和微软的老路（事实上，这两家公司被美国反垄断法牵制的前车之鉴，也是佩奇改 Google 为 Alphabet 的重要原因）， 佩奇才把已经成熟的果实 Google 交给 Pichai 看管，自己负责起最需要支持、最需要资源的新业务 。

目前， 就自动驾驶子公司 Waymo 而言，其估值 已经高到 700 亿美元，几乎是母公司 Alphabet 市值的 1/10！实在不枉佩奇的一番苦心！

由上述三个案例可知，Larry Page 极其善于借鉴成功企业的经验，来为自己所用。

图 6  IBM 第一 代掌门人 Sr. Thomas Watson

IBM 的前身 CTR 公司创立于 1911 年。1914 年，老托马斯·沃森（ Sr. Thomas Watson）加入 CTR，1924 年，他将公司改组为 IBM。早期的 IBM，产品主要是一些办公管理用的机械，诸如打孔机、制表机等，服务对象是政府部门和企业。 从那时起，IBM 就锁定了政府部门和企事业单位为它的主要客户，直到今天 。

在第二次世界大战期间，以制造精密机械见长的 IBM 马上把它的生产线民用转军用，参加制造著名的勃朗宁自动步枪和 M1 冲锋枪。随着战争的发展，有大量的军事数据需要处理。 IBM 的制表机大量地卖给了美国军方，IBM 也从此和美国军方建立了良好的关系。IBM 为军方研制了世界上第一台继电器式的计算机 。此外，IBM 还间接地参与了研制原子弹的曼哈顿计划。

在第二次世界大战后，IBM 成功地领导了计算机技术的革命。 它使得计算机从政府走向社会，从单纯的科学计算走向商业。它顺应着计算机革命的大潮，一漂就是 30 年。由于有高额的垄断利润，IBM 给员工的薪水、福利和退休金都很丰厚。在二战后很长时间里，它是人们找工作时最向往的公司之一。

IBM 从它开始做计算机起，基本上 遵循性能优先于价格和集中式服务的原则 。 高性能、服务于多用户的主机一直是 IBM 硬件制造的重点 ，直到近十年来才略有转变。 IBM 的许多大型机，成为计算机系统结构设计的经典之作，而且生命期特别长，像波音公司的客机 。

无论是在老沃森执掌的机械时代，还是在小沃森接管的电子时代， 它的客户群基本上是政府部门、军方、银行、大企业和科研院所 ，它从来没有过经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。

从百年前至今， IBM 做生意的方式一贯是和大客户签大合同，都将计算机和服务绑在一起卖 。通常的操作是， IBM 一旦签下一个大型机销售的合同，不但可以直接进账上百万美元，而且每年还可以收取销售价 10％ 左右的服务费（这种服务费很像黑社会的保护费，需不需要服务都是要收的）。等客户需要更新计算机时，十有八九还得向 IBM 购买。这样，它每谈下一笔合同，就可以坐地收钱了。

因此，虽然当年 IBM-PC 的市场反应很好，在 IBM 内部反应却很冷淡。 IBM-PC 第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于 IBM 当时营业额的 1％ 左右，且利润还不如谈下一个大合同，而卖掉十万台 PC 可比谈一个大型机合同费劲儿多了 。因此，IBM 不可能把 PC 业务上升到公司的战略高度来虑，最终造成了微软的崛起。

图 7  让大象跳舞的 Louis Gerstner

上世纪八九十年代，在反垄断法和微软的双重打击下，IBM 陷入困境。1993 年，从未在 IBM 工作过的路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）临危受命，出任 IBM 的 CEO。 他成功地帮 IBM 完成了从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变 ，复兴了这个百年老店，并开创了 IBM 的十年持续发展。

在郭士纳的领导下，IBM 很快走出了困境。 IBM 将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场 。经过 10 年的努力，郭士纳完成了对 IBM 的改造， 确立了 IBM 在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，打造了一艘从硬件到软件到服务一条龙的航空母舰 。直到今天，IBM 依然是全球高端服务器和大型机系统最大的生产商。

整体上，IBM 是一家非常保守的公司，不急于开拓新的市场，即便它的技术在该市场处于绝对领先地位。 保守的好处是不容易出错，像 IBM 这样服务于美国乃至世界各国核心部门的公司，产品上出一点错就会造成不可弥补的损失，美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不能超过 5 分钟。IBM 这种保守的做法让大客户们很放心，因此，即使它的产品和服务比别人贵，政府和公司还是很愿意，或者说不得不用 IBM 的。

在 2008 年金融危机期间，IBM 的业绩并未受影响。 因为 IBM 不是一个简单的设备公司或软件公司，而是一个服务公司，和金融本身相关性不大。无论世界如何发展，对 IT 服务业的需求总是存在的，而且是上升的 。即便有金融危机，使得各个公司财务状况恶化，减少或终止对 IT 产品的采购，但只要这些企业还存在一天，就需要服务一天，这个收人来源非常稳定。因此，IBM 在金融危机最严重的季度，营收也没有受到多少影响

相反，那些以销售设备、器件和软件为主的 IT 公司，比如太阳公司和英特尔公司，营收就会锐减。英特尔公司家大业大，虽然营业额和金融危机前一年相比少了 1/4，但是尚可维持；而本来就风雨飘摇的太阳公司，在连续亏损几个季度后，就不得不被兼并掉了。

这显示出 IBM 的业务和商业模式穿越牛熊的平稳性。

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