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彼时， 作为北京大学光华管理学院第一届MBA的王璞即将毕业，考虑毕业后何去何从之际，时任光华管理学院院长厉以宁建议他效仿国际知名咨询机构麦肯锡、罗兰贝格的模式，创建本土管理咨询公司。由此，中国首家管理咨询公司诞生。
作为国内早期MBA毕业生，王璞和他的创业伙伴系统地掌握了现代管理理论，具备将西方管理智慧本土化的能力。而在读MBA之前，王璞就从国企中走出，成为了当时“92派”中的一员，下海创业做起了高科技贸易。创业之初，北大纵横面临的挑战主要是行业空白带来的市场认知缺失，人们不知道什么是“管理咨询”，需要通过大量基础性工作培育客户，如同“拓荒”。王璞介绍，初期业务突破得益于朋友引荐的一个日化厂破产重整项目，这个实践机会不仅验证了方法论的有效性，更成为团队能力淬炼和品牌沉淀的起点，为后续发展奠定了坚实基础。
北大纵横近30年的发展，既是中国本土咨询公司的缩影，也是中国企业从粗放管理到精细化运营的见证。“北大纵横成立初期，很多企业连基本的直线职能制都没有建立。那时候，往往是一个老总一把抓。企业需要咨询机构帮助他们建立有效的部门、明确职责划分以及建立基本的管理制度。”王璞说，“随着企业规模的扩大，直线职能制已无法满足需求，事业部制应运而生。每个事业部专注于一类事情，使得企业更加聚焦、专业，业绩指标也更容易考核。这是企业组织变革的一个重要阶段。当事业部进一步壮大，出现了事业部群，甚至矩阵制。矩阵制既有横向的地区划分，也有纵向的部门划分，这使得汇报关系变得复杂。这时候需要一套精细的流程来规范汇报的节奏、内容、决策次序以及业绩考核与激励体系。”
在帮助企业应对时代之变时，北大纵横自身也在不断地进行着组织变革。 初创期的股东决策模式，在2000年被彻底打破。合伙人制的引入、高层管理委员会的设立，标志着决策权从资本所有者向知识创造者转移。这一变革的深层逻辑在于，咨询行业具有“智力密集”特性，最贴近市场的一线骨干，才掌握着真正的决策智慧。随后，北大纵横又引入“事业部制”，从单人负责制到双总裁制，再到“二带二”培养模式，企业不断在试错中摸索变革的方法。 事业部制的实践并非一帆风顺，组织随即迅速调整为“全员合伙人制”。这种敏捷的迭代能力，源于对“责权利对等”原则的坚持，即任何组织设计，都必须服务于价值创造的本质需求。
整体而言，王璞认为，这种“先搭四梁八柱，再育千军万马”的扩张策略，既保证了组织稳定性，又为规模化发展预留空间。
2000年，北大纵横经历了创业伊始的兴奋和接踵而至的业务低谷。当时，王璞凭借个人专业能力成功开拓了一些项目，也由此逐步组建起核心团队。面对业务可持续发展的挑战，他深刻意识到必须建立一支长期稳定的专业队伍，由此自2000年起便创新推行“合伙人制度”。“我摒弃了传统利润分配模式，选择将经营成果与团队共享。”王璞说，“该制度通过利益共享机制显著增强了团队凝聚力，有效激发了成员的创新动能。”
这是王璞通过利益让渡实现组织可持续发展的管理智慧，更是他对“知识资本化”时代的认知。当管理学大师彼得·德鲁克预言“21世纪企业最宝贵的资产是知识工作者”时，王璞已用合伙人制度完成了“知识资本化”的金融化表达。
在合伙人制度的培育下，北大纵横一批具备战略眼光与执行力的复合型人才脱颖而出，不仅巩固了团队稳定性，更构建起企业的核心竞争力。
在推进了几年“合伙人”制度后，2005年，王璞又在北大纵横按下“全员合伙人制”的启动键。王璞认为，推动的“全员合伙人制”，既是应对行业变革的主动选择，也是基于企业长远发展的战略决策。
2005年时，管理咨询市场渗透率已达到50.9%，即半数左右的企业都已经接受过管理咨询服务。根据科技部《2005年咨询业发展情况》显示，2005年我国具有法人资格的咨询机构有45418家。显然，咨询市场的竞争不可谓不激烈，但同时，行业竞争也从价格厮杀转向价值深耕，客户需求从标准化方案升级到定制化创新，对服务深度和专业度的要求在不断提高。2005年，北大纵横年咨询项目超700个，这需要更高效的组织模式支撑其规模化发展。
