黄卫伟：华为组织结构演化史及启示

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类似地，区域销售组织，如地区部和代表处的责任利润概念是销售收入减去产品销售成本再减去区域销售组织自身的销售费用和销售管理费用，得到区域销售组织对公司毛利的净贡献，其责任中心定位也是贡献毛利中心，但这个贡献毛利的计算与产品线有所不同。表2是中国地区部(也适用于代表处)管理会计损益表的一个示例。

▲ 表2  中国地区部管理会计损益表示例

地区部贡献毛利的计算是基于财务损益表的销售毛利的，然后就与地区部自身的费用有关了。中国地区部贡献毛利的计算公式为：

贡献毛利=国内销售收入×产品制造毛利率-国内技术服务费用-直接期间费用-直接期间成本-非正常损失

表示成公式即：

C=RV×MG-SC-SA-DC-LT

其中

C：中国地区部贡献毛利

RV：中国地区部当年实现的销售收入(包括产品和服务销售收入)

MG：与国内销售收入对应的产品制造毛利率

SC：国内技术服务费用

SA：中国地区部直接期间费用=国内销售费用

DC：中国地区部直接期间成本=运杂费+销售代理费

LT：中国地区部非正常损失=合同更改损失+退换货损失+借货损失+坏账损失+逾期欠款损失(非正常损失不在销售成本和期间费用中重复计算)

区域销售组织实行贡献毛利核算、考核和与贡献毛利挂钩的奖金计划后，地区部和代表处的经营行为发生了根本变化。以前在销售过程中经常发生向公司商务部门要优惠的商务条件，否则合同丢了不负责；或者海外地区部和代表处为了争取销售订单，向顾客不合理地承诺交货期，造成时间来不及不得不空运，因此大幅增加了运费；还有合同签订质量不高，合同更改率偏高，对合同更改损失不承担责任；类似的损失还大量发生在退货、借货等销售行为中；对逾期欠款的催收一推再推，造成大量的逾期欠款核销和坏账损失；等等。实行贡献毛利考核、核算和激励政策后，这些行为及其导致的后果大量减少，效益明显。

在贡献毛利考核与核算推行了三年，形成了稳定的机制后，华为公司又将公司期间费用按预算比率根据各自的销售收入分摊到产品线和区域销售组织，公司为这项政策起了个形象的名称——“吃水线”，意思是贡献利润率达不到公司期间费用分摊率，该业务单位的业绩处于亏损状态，还在“吃水线”以下。贡献毛利超过“吃水线”的部分称为贡献利润，是利润中心对公司利润的真正贡献。

这一政策的实行，使得产品线和区域销售组织的利润中心的“贡献利润”更接近公司的税前利润(不含投资收益、非营业收入与支出、汇兑损失等)，这一责任会计的核算方法和概念沿用至今，而且被注入了战略补贴等战略操作，成为一项不仅反映利润中心的当期贡献还反映利润中心的战略贡献的指标。

还是以中国地区部为例，其贡献利润的计算如下：

期间费用分摊额计算公式：

E=RD+MK+GA+FA

其中

E：期间费用分摊额

RD：研发费用分摊额=国内销售收入×a%

MK：公司C-Marketing和战略投入费用分摊额=国内销售收入×b%GA：公司管理费用和IT费用分摊额=国内销售收入×c%

FA：财务费用分摊额=公司销售收入×d%×中国地区部占用资金比例

其中a、b、c、d分别为相应费用占公司销售收入的比例贡献利润计算公式：

P=C-E

P：贡献利润

C：贡献毛利

在利润中心的贡献毛利和贡献利润的核算、考核和激励取得明显效果后，华为公司又尝试在利润中心的责任体系中加入资产责任，采用“虚拟现金流量表”核算区域销售组织利润中心的现金净流量，并将其纳入考核与奖金激励计划。

所谓“虚拟现金流量”，即将区域销售组织向公司的要货，在货到所在国的国家仓库后，就视同区域销售组织用现金向公司采购存货，在虚拟现金流量表中为现金流出，影响净现金流量，而且其资金成本要明显高于同期银行长期贷款利息，这样能促使区域销售组织减少资金占用，加快资金周转。现金的流出还包括利润中心发生的费用、当地采购和薪酬支出；现金的流入为应收账款的回收和预付账款的流入等。

虚拟现金流量表和责任中心损益表的应用，使得业务单位的主管真正像企业家和经理人一样不只是做业务，还是在做生意。

华为公司的直线职能制组织结构从公司创立起一直实行了20多年，到2010年，随着公司规模进入全球通信网络设备产业的领先行列，电信设备产业的市场空间不再能够支持公司的持续快速增长，所以公司开始向相关多元化业务领域拓展。相应地，公司的组织结构也向分权化的事业部制结构转变 。

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