烧掉12亿美金仍破产，史上最惨生鲜电商教给我们什么？

正文

请到「今天看啥」查看全文

Webvan是美国的一家生鲜电商O2O，1996年它就拥有非常超前的商业模型：线上负责订单、线下为仓储和配送，300种蔬菜、350种奶酪和70种葡萄酒就能直接配送至用户家中。除了超前的商业模式，这家公司的创业团队也十分豪华，在这种情况下，它是如何发展的？

首先，Webvan花费4000万美元、用三年时间在旧金山建立大仓，并投入300名员工自己开发大仓软件。其仓储模型为典型的轮辐式——有大仓、小仓和最后配送，能够完整覆盖旧金山60英里范围。然而，这个模型的成立，前提是有足够的订单。大仓的产能利用率最终由订单量和客单价两个关键指标决定。

当时的理想状态是仓库处理量达到80%，每天处理6000个订单，获得10%~12%的利润，这对平均利润只有1.3%的零售行业而言是很惊人的。

最终，理想很丰满，现实很残酷，这家公司第一个季度的大仓产能利用率低于20%，第二季度低于25%，第三季度全力开工产能利用率还是低于30%，Webvan可谓以天为单位在巨额亏损。即便如此，这家公司在巨额资本不断涌入的情况下，将旧金山的大仓模式在全美26个城市复制，并在一个月后启动IPO。

虽然拥有明星投资人、超前的商业模式和VC的强力跟进，并且造就了当时美国最大的IPO，但还是在苦撑两年后不得不宣告破产，那时，公司已经烧掉了投资人的12亿美元，一个订单平均亏损130美元。Webvan是当时“大干快上”的极端案例，也正是因为它，整个风投界对这个模式重新进行了反思。

虽然Webvan的创始人路易斯·柏德思（Lous Borders） 在服务行业内有着超前的战略眼光，但他在方法论上却存在底层缺陷和盲点。 公司失败时，他被媒体问到从中获得什么教训，迷恋逻辑和算法的他回答：我们根本不认为自己做错了什么，创业就像发射火箭，不能在火箭升空之后再添加燃料，所以我们需要的是一个完美计划，火箭在发射架上一旦点火，就必须按照预定的轨道飞行。

火箭发射中，当你按下点火的按钮，会出现两种基本情况：成功或者爆炸失败，但在商业中，最常见的是第三种情况—— 你拼命地按这个按钮，市场一点反馈也没有，造成了巨大的浪费。

请到「今天看啥」查看全文